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1、2020 5 31 人力资源规划 1 欢迎参加企业人力资源管理职业资格认证培训WELCOMETOTHETRAININGCOURSEOFHUMANRESOURSESMANAGEMENTCERTIFICATE 2020 5 31 人力资源规划 2 主讲简介工作及教学经历 1994 今 中山大学中山大学政治学与公共事务管理学院 主讲 人力资源开发与管理 组织管理 等课程1995 1997 广东阳山县挂职1995 1998 为中国原子能进出口公司 诚源公司等公司进行人力资源管理诊断 设计 1998年 今 美国加州太平洋公司 MANDARINPACIFICTRADE 高级顾问 ADVISERANDRES
2、EARCHER 负责中国市场开发 经营 人力资源管理的咨询与研究 2000 今 担任多种人力资源管理培训课程的讲师 联系电话 02084035045 H EMIAL Gmshxf orandrewhxf 2020 5 31 人力资源规划 3 案例分析 桑科机械设备制造公司的 难题 北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说 我有个好消息 我们可以与麦多德公司签订一大笔合同 我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划 我告诉过他们我们能够做到 然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现实 她说 在我看来 我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识 在原来两
3、年的计划进度表中 我们曾计划对现有工人逐步进行培训 但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人 或许我们有必要进一步分析一下这个方案 看看是否确实需要这么做 如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划 人力资源成本将大幅度上升 不错 赵经理 我们能够做到这点 但是由于有些约束条件 这个计划的效益会好吗 2020 5 31 人力资源规划 4 案例分析 在上述案例中 销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性 会使原本深思熟虑的计划付之东流 在当今充满着竞争的环境中 必须认识到人力资源计划的必要性 而在国内 很多企业只考虑其经营计划 没有科学的人力规
4、划 都是等到用人时再去找人 这样做的结果是招来的人要么成本太高 要么不适合岗位的要求 这又怎能完成其经营计划呢 未雨绸缪 方显人力资源规划的价值 2020 5 31 人力资源规划 5 凡事预则立 不预则废企业的管理工作首先是从作规划 计划 开始的 规划有助于减少未来的不确定性 人力资源管理的重要性在于它的战略地位 而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施 人力资源规划是企业计划的重要组成部分 是各项具体人力资源管理活动的起点与依据 就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装 有效的人力规划可以预防组织的臃肿 使资源的配置达到最优化 战略管理vs 战略性人力资源管理战略管理 指分
5、析企业的竞争环境 形成企业的战略目标 制定增加企业实现这些目标可能性的行动计划和资源配置计划的过程 战略性人力资源管理 指有计划的人力资源开发模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动 2020 5 31 人力资源规划 6 战略形成 2 8 使命 组织存在的理由 目标 希望取得的成就 战略选择 外部分析 机会 威胁 内部分析 优势 劣势 达到目标完成使命方式方法 人力资源输入 2020 5 31 人力资源规划 7 人力资源在战略形成中的角色 2 12 行政联系 单向联系 双向联系 一体化联系 战略规划 战略规划 战略规划 战略规划 人力资源职能 人力资源职能 人力资源职能 人力资源职能 202
6、0 5 31 人力资源规划 8 产品生命周期与战略执行 2 16 形成 成长 成熟 销售 差异性战略 Porterstrategies 成本战略 2020 5 31 人力资源规划 9 战略形成中的人力资源需求 2 17 差异性战略 成本战略 HR角色 企业关注焦点员工角色培训人员配备报酬绩效管理 高效率 专业性 重复性 专业 短期导向技能 内部提升 报酬的内部公平性 行为导向 创造性 冒险 宽泛的任务富有创造性的冒险者 宽广的职业通道更多的从外部招聘 报酬的外部公平性 结果导向 2020 5 31 人力资源规划 10 产品生命周期与方向性战略 2 18 成长 裁员 销售 集中化 2020 5
7、31 人力资源规划 11 方向性战略中的人力资源需求 2 19 成长 HR角色 企业关注焦点培训人员配备报酬绩效管理 企业的联合 冲突解决 整合新的文化获取新的技能 标准化的操作 构建企业优势 需求多样化 招募和提拔 激励性目标 行为 结果导向 内部 外部 2020 5 31 人力资源规划 12 方向性战略中的人力资源需求 2 20 集中化战略 HR角色 企业关注焦点培训人员配备报酬绩效管理 裁减 取代过时的技能 灵活性的需要 保持士气的旺盛 基于绩效 集中精力做最擅长的优化目前的技能 内部晋升 报酬的内部公平性 行为导向 裁员战略 2020 5 31 人力资源规划 13 第一节组织的基础知识
8、本节主要内容一 组织的概念 P135 二 组织结构 机构 类型 员级 P3 5 三 组织系统图及其制作四 组织设计的原则和方法 2020 5 31 人力资源规划 14 一 组织的概念 P135 1 概念 和谐 协调2 两大类组织 1 人的组织 社会组织 包括正式组织和非正式组织2 物的组织 技术组织3 企业组织 一种建立企业经营功能实体的职能活动 划分为若干层次不同的管理经营单位 企业之有形部分 谓之 体 规定各单位的任务 权力 责任 沟通 协作方式等 此为企业之无形部分 谓之 制 2020 5 31 人力资源规划 15 二 组织结构 机构 类型 员级 P3 5 组织结构类型 直线制 直接职能
9、制 事业部制 矩阵制主要掌握四种组织结构形式的三个要点 能够回答各种组织结构的定义 能够画出框架图 能够指出其适用性或优缺点精品资料网相关知识 基本概念 组织结构 组织内部各单位之间的关系 界限 职权和责任的沟通框架 是组织内部分工协作的基本形式 组织机构 企业生产经营活动中的各个组成部分 具有各种功能的单元体之间的搭配 排列和组合的形式 组织结构决定组织机构 组织机构是组织机构的外在表现 2020 5 31 人力资源规划 16 1 直线制直线制是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形式 又称军队式结构 各领导关系按垂直系统直线排列 上级对下级直接管理 不设立专门的职能机构 自上而下形同直线
10、优点 结构简单 指挥系统清晰 统一 责权关系明确 横向联系少 内部协调容易 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率比较高 2020 5 31 人力资源规划 17 缺点 缺乏专业化的管理分工 经营事务依赖于少数几个人 要求企业领导人必须是经营管理的全才 尤其是企业规模扩大时 管理工作会超过个人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究企业管理的重大问题 适用性 规模较小或业务活动简单 稳定企业 2020 5 31 人力资源规划 18 直线制 2020 5 31 人力资源规划 19 相关知识 职能制特点 除直线指挥者之外 还设有专业化分工的职能部门 它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命令和指示
11、优点 1 适应组织 技术比较复杂和专业分工较细的情况 有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用 3 直线主管负担轻 由于专业职能分工 比较容易选用和培养管理者缺点 1 多头领导 命令易于矛盾或重复 让下级无所适从 3 难于划分权限 造成争权或推卸责任 导致管理混乱3 管理人员知识和专业面窄 不利于培养全面的人才 2020 5 31 人力资源规划 20 职能制 2020 5 31 人力资源规划 21 2 直线职能制 其特点是综合了直线制和职能制的优点 设两套系统 指挥系统 直线式 与职能系统 参谋式 也即 以直线制为基础 在厂长 经理 领导下设置相应的职能部门 实行厂长 经理 统一指挥与职能部门
12、参谋 指导相结合的组织结构形式 是集权与分权相结合的组织结构形式 在保留直线制统一指挥优点的基础上 引入管理工作专业化的做法 2020 5 31 人力资源规划 22 续前直线职能制的特点 规模太大时 职能部门增多 部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难 厂长 经理 往往无暇顾及企业面临的重大问题 适用于规模不太大 中等 产品品种不太多 工艺较稳定 市场信息易掌握的企业 随着规模的进一步扩大 将倾向于更多的分权 1 具有直线式的特点 厂长 经理 对业务和职能部门均实行垂直式领导 各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力 并对此承担全部责任 2 具有职能式的特点 职能管理部门是厂长 经
13、理 的参谋与助手 没有直接指挥权 其职能是向上级提供信息和建议 并对业务部门实施指导和监督 与业务部门是指导关系 而非领导关系 精品资料网 2020 5 31 人力资源规划 23 图 直线职能结构 2020 5 31 人力资源规划 24 3 事业部制 分权制结构 首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司 也称斯隆模型 或联邦分权化组织形式 它是在直线职能制基础上演变而成的 按产品或地区 顾客等划分为若干经营单位 分别组成事业部 各事业部独立核算 自负盈亏 并可设立职能部门 总原则 集中决策 分散经营 总公司主要负责 研究和制定重大方针政策 掌握投资 重要人员任免 价格幅度和经营监督权 通过利润
14、指标对事业部进行控制 2020 5 31 人力资源规划 25 事业部制的优缺点 优点 权力下放 解脱高层的日常事务管理 集中精力考虑重大战略问题 有助于事业部主管自主处理日常工作 提高他们的积极性与主动性 增强企业经营适应能力 各事业部集中从事某一方面的经营活动 实现高度专业化 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部 形成大型联合企业 责权利明确 物质利益与经营状况挂钩 缺点 机构重叠 管理人员膨胀 各事业部独立性强 容易忽视整体利益适用性 经营规模大 生产经营多样化 市场差异大 要求具有较强适应性的企业 2020 5 31 人力资源规划 26 实行事业部制 需具备几个条件 1 具备专
15、业化原则划分的条件 并能确保独立性 以便承担利润责任 2 事业部间相互依存 不硬性拼凑 3 保持事业部之间适度竞争 4 公司有管理的经济机制 尽量避免单纯使用行政手段 精品资料网5 适时而动 1 外部环境好 有利于事业部制 2 外部环境不好 应收缩 集中力量度过难关 2020 5 31 人力资源规划 27 图 事业部制组织结构 公司领导 职能部门1 职能部门2 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 职能部门 生产单位 生产单位 生产单位 战略投资中心 利润核算中心 成本核算中心 2020 5 31 人力资源规划 28 4 矩阵制组织结构 矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的产品或区域
16、的项目小组系列组成 项目系统无固定工作人员 而随任务进度需要随时抽调组合 完成工作后回原职能部门 最大特点在于具有双道命令系统 2020 5 31 人力资源规划 29 矩阵制的优缺点 优点 纵横结合较好 有利协调配合 组建方便 在不增加人员的前提下 将不同部门专业人员集中起来 既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求 将综合管理与专业管理结合起来 缺点 组织关系比较复杂 适用于 创新任务较多 生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业 2020 5 31 人力资源规划 30 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 项目小组A 项目小组B 项目小组C 矩阵制组织结构 2020 5 31 人力资源规划 31 2020 5 31 人力资源规划 32 三 组织系统图及其制作 员级P5 8 1 组织系统图的种类1 组织机构 结构 图 说明企业各个组成部门的设置 管理层次和相互关系的图 如前面所提的直线制 直线职能制 事业部制 炬阵制等 2 组织职务图 组织中各种职务的名称 种类的图3 组织职能图 说明组织中各级行政负责人或职员主要职责范围的图4 组织功能图 说明某个机构或岗位主要功能的图 2
