《精编》BPR业务流程重组

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1、1 XX管理咨询公司系列高级管理课程业务流程重组 BPR BPR BusinessProcessReengineering 2 北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2 3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人 工作效率低下计划裁员20 最后不超过400人 BPR 再从经典案例谈起 3 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 采购订单副本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 BPR 再从经典案例谈起 4 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 发送采购订单电子数据 货物 收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 发票 BPR 再从经典案例谈起 启示 IT支持业务集成 5

2、业务流程重组后的ERP应用效果过去 应付帐款部门员工500多人 计划裁员20 现在 应付帐款部门员工125人 实际裁员75 BPR 再从经典案例谈起 6 集中专家力量 取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展 易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择 科层制 管理曾经拥有的优点 7 以产品导向转变为以 客户 导向市场 竞争 变得愈来愈残酷环境 技术与市场 变化 不断加速在Internet技术推动下 人类社会正从 工业经济 时代进入到 电子商务 时代 时代发展对科层制管理提出挑战 8 面向新经济时代 客户 竞争 变化 供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户 新经

3、济时代的特点 客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户 对传统管理的挑战是什么 新经济时代的特点 9 总体解决方案 根据咨询对企业管理的经验 结合对企业变革需求的理解 提出如下的总体思路 信息化建设ERPCRM SCMEIP 管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系 战略目标 变革的管理 紧迫感 领导 参与 培训 沟通 激励 10 业务流程重组就是对企业的业务流程 Process 进行根本性 Fundamental 再思考和彻底性 Radical 再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性 Dramatic 改善 BPR的定义 什么是管理理念

4、 11 优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营 给顾客创造价值的是企业的流程 企业的使命是为顾客创造价值 BPR 从流程层面切入 12 持续流程优化赢得持久竞争优势 许多成功的大跨国公司的共同之处在于 他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键 通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势 致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程 他们的竞争哲学不仅基于优质的产品 而且基于卓越的流程 在21世纪 持续的竞争优势将更多地出自新流程技术 而不是新产品技术 麻省理工学院斯隆管理学院莱思特 瑟罗教授 13 BPR的关键要素

5、驱动力企业战略流程远景顾客需求 目标绩效产生戏剧性改善 改造对象流程 主要任务根本反省系统设计实施改进 IT技术 组织管理 BPR概念的提出 14 战略流程StrategicProcesses 运作流程OperationalProcesses 支持流程EnablingProcesses 宏观流程划分 核心业务流程 识别 15 BPR关注的是什么 1 为实现某个目的的一系列活动 流程2 流程的基本组成单元是活动3 业务活动可以分为 增值性非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求 16 清除非增值作业 丰田公司估计 许多制造业工厂中任何时刻都有85 的工人没有做工作 5 的人看不

6、出来是在工作25 的人正在等待着什么30 的人正在为增加库存而工作25 的人正在按照低效的标准或方法工作 17 面对挑战的应战策略 BPR与ERP的结合 18 为什么ERP项目要实施BPR ERP系统本身就必然导致流程变化主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实ERP的深层次应用实质上是管理理念 管理模式 企业文化的变革 19 软件包驱动的业务流程重组 20 在软件包实施环境下 业务流程重组必须防止实施队伍简单地 铺一条牛路 21 在实施前 进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性 22 首要工作 系统地反思 强调思考与持续改

7、善的哲理每个人应思考自己在做什么 思考自己为什么要做这项工作 增值性做任何工作都有一个流程 当前工作流程存不存在问题 效率性我们应该怎么做最有效率 我们的做法是否达到目标整体最优 清除不增值 冗余 无效率的环节 23 为什么流程存在问题 市场环境变化 流程不能适应企业战略和发展阶段变化 流程不能支持面向职能的管理 使流程人为割裂 效率低下流程受人为因素影响多 管理不规范手工管理手段制约了流程的效率 24 管理理论的共性 从一个层面切入 以一套体系为结果 SCM TQM等 BPR是从流程的层面切入 关注流程增值性 效率等问题BPR也是一种管理理论 同样有自己的方法 技术和工具 BPR是一套管理变

8、革的理论 方法 技术和工具 25 两种方法 各有特点渐进改良法 Systematicredesign 分析理解现有流程 在现有流程基础上进行改进并建立新流程 全新设计法 Cleansheetapproach 从根本上重新考虑产品或服务的提供方式 在一张白纸上重新设计流程 BPR与BPI 26 信息技术 流程 管理变革目标 业务流程改进 自动化 传统的IT方法 传统的顾问方法 基于优化目标流程的实施 持续的改进 以管理为导向的方法 BPR ERP的结合 三种实施方案的对比 27 BPR ERP的结合 BPR顾问需了解ERP设计思想和流程 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效 ERP中实现

9、的是目标流程 而不是现状流程 BRP ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键 脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 脱离了ERP的BPR难以真正运行 BPR 诊断 优化设计 切换 ERP 解决方案设计 ERP标准功能可以实现的流程 通过改进ERP可以实现的流程 ERP不可能实现的流程 ERP标准功能 通过二次开发实现 手工处理 BPR流程处理 实施 28 流程改进所引发的一系列变革 1 流程改进的表现形式 活动内容 活动之间的关系 活动的执行人 活动的触发条件2 岗位职责和绩效体系的调整3 由岗位相关性进行组织职能调整4 IT支撑与制度保障 29 BPR对组织机构的影响 是流程决定了组

10、织 而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人 30 BPR 在业务流程重新设计的基础上建立面向 流程 管理的 扁平化 组织 最高管理层 岗位 流程经理 岗位 岗位 流程经理 岗位 岗位 流程经理 岗位 从科层制到扁平化 31 BPR对IT应用的影响 流程选择功能 功能支撑流程流程设计与ERP的关系 BPR决定要做什么 ERP关注如何实现 但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式 32 我们眼中所见的每个部分 都只能是拼图游戏中的一块拼板 我们看见了包装盒上的完整图画 也就是将来拼成的样子 我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来 BPR与其他管理理论的关系 33 BPR与其他管理理论

11、的关系 1 企业的发展需要多种管理理论的综合实践2 BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3 例如 ISO9000质量体系与BPR 优化与规范的穿插 持续进行 台阶式提升 34 BPR如何付诸实现 35 BPR项目实施方法 谷华等BPR实施方法研究成果 BPR生命周期六个阶段 Envision提出愿景 Initiate启动 Diagnose诊断 Redesign流程设计 Reconstruct组织重构 Evaluate评价 36 BPR项目实施方法 37 BPR项目实施方法 38 BPR项目实施方法 国外研究成果各家公司实施方法咨询公司的实施经验推出可操作性的实施方法与步骤 39 BPR项目实

12、施方法 总体规划 项目启动 流程描述及诊断分析 流程设计 配套管理设计 新旧体系转换 项目总结 持续改进 40 BPR项目实施方法 阶段 活动 s1 总体规划 s1A1 得到管理层支持与委托 s1A2 了解企业战略目标 内部需求 IT建设 s1A3 确定项目目标 范围 s1A4 确定项目组成员 s2A1 项目启动大会 s2 项目启动 s2A2 内部BPR理念培训 s3 流程描述与诊断分析 s3A1 了解现状描述现有流程 s3A2 分析现有流程 BPR项目实施阶段划分 s1A4 项目预算和计划 s3A3 问题归集 s3A4 诊断报告 41 BPR项目实施方法 阶段 活动 s4 流程设计 s4A1

13、 建立目标总图 s4A2 确认关键流程 s4A3 明晰改进方向 流程优化设计 s4A4 IS设计和功能需求 s5A1 配套辅助信息的收集与整理 s5 配套方案设计 s5A2 职能调整方案 s5A3 配套方案设计 s2A4 IS解决方案的设计 s6 转换 s6A1 组织调整 s6A2 IS系统实施 s7 项目总结 s7A1 项目效果评估 s7A2 项目总结 s4A4 配套辅助信息初步形成 s6A2 配套方案的完成 s6A4 使用者培训 s6A4 流程正式切换 42 BPR项目管理 BPR项目是一项非常复杂的工作 项目管理是BPR成功的一个重要因素 要关注计划管理 质量管理 风险管理 团队管理 费

14、用管理等 43 BPR实施路线模拟 时间 进展 44 路线模拟第1步 项目组的成立 建立项目领导小组建立项目推进小组建立项目工作小组选定各组组长选定各组核心人员 45 项目组织 领导小组由咨询公司高层领导参加 领导小组由客户公司高层领导参加 项目质量控制专家小组 由咨询的管理专家 BPR专家 项目管理专家和客户的有关领导和专家组成 对项目的关键控制点 阶段和最终成果进行控制和评价 咨询项目经理 项目组成员 管理咨询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家 两个项目组的成员应该是角色对应的关系 以联合小组方式 专题小组方式开展工作 咨询顾问通过多种方式对客户的参加项目人员进行

15、知识转移 客户公司项目经理 项目组成员 质量控制专家 46 三类计划二级滚动 阶段计划 47 48 理念培训项目启动前后中高层 项目组思想与认识的问题生动 透彻 路线模拟 理念培训 49 企业BPR与ERP实施中的三次培训 理念培训项目启动前后中高层 项目组思想与认识的问题生动 透彻 50 BPR实施路线模拟 时间 进展 项目组成立 理念培训 业务流程描述 51 业务流程描述的意义 BPR工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式改进的起点 为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程 路线模拟第3步 业务流程描述 52 进行多渠道信息的匹配分析 设计调研问卷 收集流程的基本资料

16、了解总体情况 建立流程图填写调研问卷 对高层领导和主要部门进行访谈 问题识别与诊断分析 业务流程描述的步骤 53 流程描述的技巧 在流程中突现问题点 部门内 外之间的衔接 工作繁琐 反复 成本高 效率低 时间长 任务转手次数多 单据理清流程层次同一层次流程图之间的关联 54 55 管理流程 经营流程 业务流水线 企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理 战略 创新 品牌 企业文化 采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务 战略流程 流程分类与特性 56 管理 效率性 费用控制 决策 方向性 资源配置 经营 增值性 收入增长 成本控制 企业管理基本模型 流程分类与特性 57 路线模拟 目标业务流程设计 目标业务流程设计的基本方法 ESIA清除 Eliminate简化 Simply整合 Integrate自动化 Automate 58 清除 删除无附加价值的步骤 过度控制重叠环节等待时间反复检验部门协调 59 简化所有过于复杂的环节 表格程序沟通渠道 简化 60 整合 集成功能 理顺流程过程职责部门客户供应商 61 自动化 运用先进的信息技术加速流程运转 提高流程运行质量 数据收集