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1、国家职业资格培训 企业力资源管理师 工作要求 北京市职业技能培训指导中心2006年2月 第五章薪酬福利管理 第一节薪酬管理第二节福利保险管理 第一节薪酬管理 第一单元岗位评价与薪酬等级第二单元薪酬调查第三单元薪酬计划第四单元薪酬结构第五单元薪酬制度的制定第六单元薪酬制度的调整第七单元人工成本核算 一 薪酬的定义和内涵 薪酬是员工为企业提供劳动所得到的货币报酬与实物报酬的总和 薪酬包括 工资 奖金 津贴 提成工资 劳动分红 福利等 二 薪酬管理的原则 对外具有竞争力支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬对内具有公正性支付相当于员工工作价值的薪酬对员工具有激励性适当拉开员工之间的差距对人员成
2、本具有控制性寻找合适的人工成本的投入产出点 达到以最小的投入换取最大的经济效益 又能调动员工的积极性 第一单元岗位评价与薪酬等级 一 岗位评价的定义 目的二 岗位评价的功能三 岗位评价的原则四 岗位评价的工作程序五 岗位评价方法六 岗位评价方法的比较七 薪酬等级划分的工作程序八 岗位评价与薪酬等级的关系 一 岗位评价的定义 目的 相关知识 岗位评价是对企业所设岗位的性质 任务 职责 权力 隶属关系 工作条件 工作环境 任职资格进行评价的过程 按难易程度 责任大小确定岗位的相对价值 岗位评价的目的在于发现和确认 哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位哪些岗位需要更高的管理 业务 技能水平
3、现有岗位中的人员是否符合岗位的任职要求 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据 二 岗位评价的功能 相关知识 在一个企业内建立一套薪酬标准 使之与同地区 同行业类似企业保持同等水平 并使其符合所在地区的平均水平 在一个企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值 使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性 岗位评价的功能 图例1 岗位评价的功能 图例2 起薪点 平均薪酬 1 薪幅百分率 2 顶薪点 平均薪酬 1 薪幅百分率 2 三 岗位评价的原则 相关知识 岗位评估的是岗位 不是岗位中的员工让员工积极的参与到岗位评估工作中来 容易让他们对岗位评估的结果产生认同岗位评估的结果应该公开 四 岗位评价的工
4、作程序 岗位分析工作程序1 确定企业的战略和组织目标2 选择适当的办法进行岗位分析3 确定岗位分析的内容4 形成系统 规范化文件 即岗位说明书岗位评价小组的职能1 确定10 15个关键岗位作为基准岗位 并进行评价2 确定其他岗位相对于基准岗位的价值3 推荐确定薪酬的相关因素4 选择合适的评价方法进行岗位评价 五 岗位评价方法 一 岗位排列法 二 岗位分类法 三 要素比较法 四 要素计点法 一 岗位排列法 简单有效 适合岗位设置比较稳定 或规模小的企业 1 定限排列法 将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准 在此限度内按岗位性质与难易程度逐一排列 2 成对排列法 将企业中所有的岗位成对的
5、加以比较 二 岗位分类法 用于差别明显的岗位岗位分类法是按照一个假设的量表 把岗位划分位几个类别 然后根据所判断岗位的整个价值与几种分类描述的关系 将每个岗位划入特定类别工作程序1 确定岗位类别数目2 对各岗位类别的各个级别进行定义3 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较 将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上4 当岗位评价完成以后 以此作为基础设定薪酬等级 三 要素比较法 用于能够掌握较为详细的市场薪酬标准的岗位1 获取岗位信息2 确定薪酬要素 如 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件3 选择关键基准岗位 15 25个 4 根据薪酬要素将关键岗位排序5 根据薪酬要素确定各岗位的
6、工资率6 根据工资率将关键岗位排序7 根据以上两种排序结果挑出不便于利用的关键岗位8 确立关键岗位薪酬等级9 其他岗位与关键岗位比较 对应等级 四 要素计点法 用于岗位不雷同 不稳定 精度要求高的岗位1 确定要评价的岗位系列2 收集岗位信息3 选择薪酬要素 如 学历 身体 技术 4 界定薪酬要素5 确定要素等级 一般设5 6个等级 6 确定要素的相对价值 权重 7 确定各项要素及各项要素等级的点值8 编写岗位评价指导手册 要素计点法 权重计算 对权重最高的要素赋值100 按要素重要性确定序列次 依次赋值如 决策100 解决问题85 知识60 将各要素权重加总100 85 60 245 计算各要
7、素权重决策权重 100 245 40 8 解决问题权重 85 245 34 7 知识权重 60 245 24 5 要素计点法 点值计算 计算要素点值假设总点值 500 可根据岗位相对价值确定 计算各要素点值 总点值 要素权重如 决策点值 500 40 8 204计算等级点值假设本岗位分五级 计算各要素等级平均公差如 决策等级公差 204 5 40 8 41按等差形式计算各要素等级点值如 决策各等级点值第一级 41第二级 41 41 82第三级 82 41 123第四级 123 41 164第五级 164 41 204 205 要素计点法 点值表 六 岗位评价方法的比较 P179 七 薪酬等级划
8、分的工作程序 一 决定岗位是否分系列划分薪酬等级1 不分系列需要将不同系列的岗位评价结果对接起来 方法是在两个系列中各自找出一个岗位 找出的这两个岗位的评价结果相同或相近 然后再将不同系列的岗位进行统一排序 2 分系列分不同系列按岗位评价结果分别进行排序 二 划分薪酬等级划分薪酬等级的方法就是将各岗位的评价结果画在一个数轴上将评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 八 岗位评价与薪酬等级的关系 P180 岗位与薪酬的关系可以是线性的 也可以是非线性的 曲线M非线性岗位低 薪酬差距大岗位高 薪酬差距小 曲线B薪酬差距小 曲线A薪酬差距大 激励作用大 第二单元薪酬调查 一 薪酬调查的内容和作用二 薪
9、酬调查与岗位评价等工作的关系三 薪酬市场调查的工作程序四 薪酬满意度调查工作程序五 调查问卷设计的注意事项 一 薪酬调查的内容和作用 薪酬调查包括薪酬市场调查员工薪酬满意度调查薪酬调查的作用 P189相关知识 通常薪酬市场调查 可以了解市场薪酬水平及动态 尤其是同行业其他公司的薪酬水平 从而检查 分析本公司各岗位薪酬水平的合理性 以保持薪酬分配对外的竞争力 做到外部公平通过员工薪酬满意度调查 可以了解员工对公司薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平性的看法 了解员工是否认为公司做到了外部公平 内部公平和个人公平 自我公平 二 薪酬调查与岗位评价等工作的关系 相关知识P190 外部公平
10、薪酬水平 内部公平 薪酬等级 个人公平 绩效薪酬 薪酬 市场调查 岗位调查 岗位分析 岗位评价 薪酬结构制度设计 资历深度 个人业绩小级业绩 三 薪酬市场调查的工作程序 确定调查目的1 整体薪酬水平的调整2 薪酬差距的调整3 薪酬晋升政策的调整4 具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围1 确定调查的企业2 确定调查的岗位3 确定调查的数据4 确定调查的时间段 选择调查方式1 企业之间相互调查2 委托调查3 调查公开的信息4 问卷调查统计分析数据1 数据排列2 频率分析3 回归分析4 制图 3 1确定调查的企业 1 可比性原则 2 通常要调查10家以上企业 3 2确定调查的岗位 确定调查岗位时 也应
11、遵循可比性原则 体现在当选择调查的岗位时 应选择其工作责权 重要程度 复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位 调查时可以选择企业中的主要岗位 差不多占企业所有岗位的20 或更多 这样可以根据市场价格确定至少20 或更多的岗位的薪酬 其他岗位可以根据与那些主要岗位在企业中的相对价值的比较 确定其薪酬水平 3 3确定调查的数据 薪酬调查的数据要全面 要调查薪酬结构的所有项目 既要调查货币性薪酬 如工资 奖金 津贴 补贴 劳动分红等 也要调查非货币性薪酬 如为员工提供的住房 培训 社会保险和商业保险等 明确收集数据的时间段 开始 截止 3 4薪酬调查的方式 企业之间的调查那些有着良好的对外
12、关系的企业 比较适合采用这种方式 因为它们与同行之间有着较为紧密的合作关系 能够较为轻松地获得所需的薪酬信息 委托调查委托调查是指委托商业性 专业性的咨询公司进行调查 尤其是当企业需要确定薪酬水平的岗位 难以在类似企业中找到对等的岗位时 或者该企业属于新兴行业时 调查公开的信息调查公开的信息是指调查政府公布的信息 有关的专业协会或学术团体提供的数据 报纸 杂志 网络上的数据 仅作为参考 等 但是这些数据的特点是针对性不强 另外 企业也不可能免费使用政府或协会 团体薪酬调查的数据 只是这些数据相对于委托调查的数据更为便宜 调查问卷大量的 复杂的岗位做薪酬调查时需要发放问卷 3 5薪酬数据的统计分
13、析 数据排列 P185表5 11 先将调查的同一类数据由高至低排列 再计算出数据排列中的中间数据 即25 点处 下四分位 中点或5O 点处 中位值 和75 点处 上四分位 薪酬水平高的企业应注意75 点处甚至是90 点处的薪酬水平 薪酬水平低的企业应注意25 点处的薪酬水平 一般的企业应注意中点处薪酬水平 频率分析 各薪酬额度出现的频率 回归分析 回归曲线比较 制图 直线图 柱状图 饼图 四 薪酬满意度调查工作程序 确定调查对象薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工 确定调查方式由于调查人数较多 比较常用的方式是发放调查表 确定调查内容员工对薪酬福利水平薪酬福利结构比例薪酬福利差距 与市场比较
14、 与企业内部其他员工比较 薪酬福利的决定因素 公平 合理 薪酬福利的调整薪酬福利的发放方式 五 调查问卷设计的注意事项 P190 一般而言 填写问卷时间不应超过2小时 设计表格的具体要求1 先明确要调查的内容 再设计表格 保证表格满足其使用目的 2 确保表格是必要的 如果并不是必要的 就没有必要浪费时间设计表格 3 请一位同事来填写表格样本 倾听反馈意见 了解表格设计是否合理 4 要求语言标准 问题简单明确 5 把相关的问题放在一起 例如 姓名 年龄 岗位名称 所属部门等 6 尽量用划圈决定是 否的问题 减少表中的文字书写 7 保证留有足够的填写空间 记住 一些人手写时字体较大 8 使用简单的
15、打印样式以确保易于阅读 可采用电子问卷 以便于专用软件处理 9 如果觉得有帮助 可注明填表须知 10 考虑信息的处理 如果表格中的回答需抄录到其他文件中 应按照同样的顺序排列 减少抄录时发生错误 11 如果在多种场合需要该信息 可考虑表格带有复写纸 以免不得不多次填写表格 12 如果表格收集的数据使用OCR 光学字符阅读 和OMR 光学符号阅读 处理 这两种方法使信息可以自动输入计算机 表格则需要非常仔细地设计 保证准确地完成数据处理 第三单元薪酬计划 一 制定薪酬计划的准备工作二 制定薪酬计划的方法三 制定薪酬计划的工作程序四 薪酬计划表与薪酬计划报告 一 制定薪酬计划的准备工作 相关知识
16、需要搜集有关资料员工薪酬的基本资料企业人力资源规划资料物价 市场薪酬水平 国家薪酬和税收政策的变动资料企业薪酬支付能力资料等 二 制定薪酬计划的方法 相关知识 从下而上法 下 指员工 上 指各级部门乃至企业整体 根据部门人力资源规划和员工在未来一年薪酬的预算数字 计算出整个部门所需要的薪酬支出汇总所有部门的预算数字 编制出企业整体的薪酬计划这种方法比较实际 灵活 且可行性较高 但不易控制总体的人工成本从上而下法企业高层主管根据人力资源规划等方案的要求确定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额 再将整个计划数目分配到各个部门各部门按照所分配的数额 根据部门内的实际情况 将数额分配到每一个员工可控制总体薪酬成本 但缺乏灵活性 而且主观因素过多 降低了计划的准确性 不利于调动员工的积极性 三 制定薪酬计划的工作程序 1 通过市场调查 比较企业的薪酬水平2 了解企业财力状况 根据企业人力资源策略 确定公司薪酬水平采用何种市场薪酬水平 90 点 75 点 50 点 25 点3 了解企业人力资源规划4 画出薪酬计划计算表 p192 5 根据经营计划预计的业务收入和预计的薪酬总额 计算薪酬总额 销售收入的
