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1、2011年2月 2 目录 绩效是什么绩效的层级绩效管理十大核心问题组织文化与组织绩效文化 战略到员工个体从战略到行动 指标与标准设置 建立平衡计分卡举例人力资源职能计分卡 2011年2月 3 1 1绩效的解释 牛津英语词典解释Performance n Actofperforming Actingofaplayfilmetc Way doess t Exampleofbehavinginabad tempered 2011年2月 4 1 1一项分析人的第一需求社会调查 共列了100多项备选答案 结果显示 最多选项是 要使自己进步 进步意味着什么 就是提高绩效 所以人生就是提高绩效的过程 201
2、1年2月 5 1 2干什么事都会有绩效 绩效存在于所有情况下 只要你对做事有要求 有目标 有说法 就一定存在绩效 2011年2月 6 1 3奥林匹克运动会世界冠军的产生与绩效评价方法 2011年2月 7 2 1绩效的层级 一是组织绩效 或者说是部门 团队 绩效 等于是最终成果 二是个人绩效 就是按照规则去做事 也就是怎样进行工作的过程 2011年2月 8 2 2绩效是做事的过程 一是必须按要求的方式 方法 规则进行 二是其中加入了做事者对做事的促进和保证 即发挥能力 工作积极用心 工作态度良好等 2011年2月 9 2 3绩效是能带来好结果的所有东西 最终强调的是结果 但有诸多因素对结果产生影
3、响作用 相对于稳定因素 关注某一特定因素 它的变化会对绩效有促进或阻碍作用 2011年2月 10 3 1绩效管理的十大核心问题 问题一 绩效管理与战略实施相脱节 问题二 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 问题三 绩效管理的核心目的不明确 问题四 绩效管理是所有管理者的管理责任 问题五 组织绩效 团队绩效 个人绩效之间存在差异 问题六 绩效管理指标没有重点 问题七 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 问题八 如何避免员工追求短期绩效 忽视长期绩效 问题九 绩效管理成为奖金分配的手段 问题十 忽视员工的参与 2011年2月 11 3 2绩效管理解决组织价值导向和员工职业行为导向的问题 2011年
4、2月 12 3 3世界上最伟大的管理原则就是 人们会去做受到奖励的事情 古人云 上有所好 下必甚之 楚王好细腰 国中多饿死 管理故事 喝威士忌的蛇 管理的精髓就是 你想要什么 就该奖励什么 作为一个管理者 建立自己符合组织或组织根本利益的 明确的价值标准 并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来 应该是管理中的头等大事 2011年2月 13 4 0组织文化与组织绩效 文化解决价值标准和价值导向问题 进而诠释员工职业行为导向的问题 什么是文化 卓越背后的秘密沃尔玛的 十步法则 GE的 活力曲线 海尔的OEC法则与 斜坡球理论 3 失意台前的现象为员工打工老板的郁闷与 家文化 2011年2月 1
5、4 4 1文化是由组织创始人或决策层所倡导的 为组织全员所遵循的道德规范与行为准则 深层价值观 理念 愿景 使命 政治等 可观察的表征 建筑物 标识 衣着 口号 办公环境等客观形态 具体体现为 管理沟通工作态度管理冲突人际关系解决问题方式个体目标非正式组织 具体体现为 组织目标组织架构核心技术财务状况等等 2011年2月 15 4 2组织文化 人本管理与人性假设 在每一个管理决策或每一项管理措施的背后 都必有某些关于人性本质及人性行为的假设 麦格雷戈管理学人性观是指管理者对员工需要和劳动态度的看法 不同于哲学上的人性观 1 人有高度自我 自尊和求得生存的欲望 2 人是有智慧 有感情的动物 3
6、人受先天遗传和后天环境的影响 4 人的欲望不完全相同 同一欲望也有强弱之差别 5 人可能因受到某种刺激而要求上进 努力去实现某一目标 甚至不惜牺牲生命 也可能因受到某种刺激而感到内心空虚 情绪不安 甚至感到人生毫无意义 2011年2月 16 4 3组织文化 人本管理与人性假设 中国传统的人性假设 讨论 人之初 性本善 恶 2011年2月 17 4 3组织文化 人本管理与人性假设 西方管理学的人性假设 经济人 假设与X理论 社会人 假设与人际关系理论 自我实现的人 假设与Y理论 复杂人 假设与超Y理论 权变理论 与Z式管理 2011年2月 18 4 3组织文化 人本管理与人性假设 西方管理学的人
7、性假设 生理 安全 社交 自尊 自我实现 复杂人 超Y理论 以金钱满足需要 以社会承认满足需要 以工作安排满足需要 经济人 X理论 社会人参与管理 自动人 Y理论 2011年2月 19 4 4组织文化与管理行为 组织文化 组织规范结构组织体制 经营计划和方针 组织领导艺术 策划 贯彻组织形象和策略 组织面对的竞争及规范的市场环境 组织管理行为 2011年2月 20 4 5组织文化一旦建立 组织管理系统就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用并使其在发展中不断得到强化 在组织文化维系过程中 有三种因素起着特别重要的作用 组织创建者的经营理念 甄选和绩效标准 高层管理人员的行为 组织社
8、会化程度 组织文化 甄选和绩效评价标准高层管理者的行为社会化 2011年2月 21 5 0战略的定义 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物 1980 波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识 它强调企业战略的一方面属性 计划性 全局性和整体性 2011年2月 22 文化整合 使命愿景 战略目标 绩效责任 核心能力建设 组织绩效的承诺与评估 团队 部门 绩效的承诺与评估 文化理念的整合与管理 团队 部门 工作与协同模式 互补型人才团队建设 核心人才队伍建设与结构优化 个人绩效的承诺与评估 员工行为的职业化 寻找产生高绩效的人才 人力资源管理系统 5 1构
9、建战略绩效管理体系 从战略到员工个体 2011年2月 23 5 1案例 从Anythingispossible到MaketheChange李宁公司做什么 李宁 48岁 李宁集团主席兼执行董事及品牌创立人 二十世纪最杰出运动员之一 1982年第六届世界体操锦标赛 六面金牌得主 中国 体操王子 美誉 1984年第23届洛杉矶奥运会 得三金两银一铜佳绩 成为当届赢得最多奖牌之运动员 1999年 世界体育记者协会选为 二十世纪世界最佳运动员 1989年退出体坛后 创立首个中国国家级运动品牌 1990年 1992年 创立阶段1993年 1995年 高速发展阶段1996年 1998年 经营调整阶段1999
10、年 2001年 二次发展阶段2002年 2003年 品牌重塑阶段2004年至今 专业化发展阶段 2011年2月 24 5 1构建战略绩效管理体系 从战略到员工个体 战略管理Strategy 预算管理Budget 绩效管理Performance 执行力 执行力 执行力 战略驱动运营管理闭环 资源 人员 运营 2011年2月 25 5 2从战略到绩效的循环 战略沟通确定战略目标明确战略路径 传导与分解战略 明确战略举措确定衡量指标确定行动方案 形成工作计划 细化行动方案明确资源配置完成预算编制制定实施计划 战略回顾 召开战略回顾会议检讨战略实施执行差距原因分析 战略目标调整绩效评估考核绩效激励 三
11、一计划战略图平衡计分卡行动方案 年度预算财务预算资源配置年度工作计划 结果 结果 绩效目标 预算标准 执行 2011年2月 26 5 3从组织到个人的循环 组织战略图 卡岗位职责 特殊职责职业发展能力要求 目标分解与落实 确定个人战略图 3年确定个人计分卡 1年确定个人考评表 形成工作计划 季度工作计划月度考核表 绩效执行监控与沟通 月度考评与沟通季度考评与沟通年度考评与沟通 考评结果应用与激励 浮动工资激励能力评估与职业发展年终奖激励涨薪激励 个人计分卡 个人战略地图 个人考核表 个人执行计划 执行 2011年2月 27 5 4管理控制的核心 1 强化绩效管理的战略导向 建立分层分类的绩效考
12、核指标体系 组织的战略管理能力体现为组织战略性绩效目标的实现能力 组织战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递 组织绩效管理是战略执行系统 是战略落地的工具 2 通过组织绩效价值导向的变革 引领组织从追求规模转向规模与效益并重 成长速度与成长质量并重 绩效指标从偏执到均衡 从单一的财务业绩到非财务业绩 从短期业绩到长期业绩 从关注成长速度业绩指标到成长质量 2011年2月 28 5 4管理控制的核心 3 选择适合组织产业性质发展阶段的绩效指标体系 KPI 平衡记分卡 标杆基准法 EVA 面向流程的记分法 360度考核 4 高层管理者绩效领导力与员工绩效执行的不足 上下沟通达成共识 高层的参
13、与和执行 绩效管理领导力与执行力的提升 5 国资委的绩效考核指标如何传递到二级成员单位 集团领导团队绩效目标与二级成员组织绩效目标的一致性 2011年2月 29 5 4管理控制聚焦于 1 寻找产生高绩效的人组织高绩效 首先要选对人 把人放在合适的岗位 通过科学的测评方法 选拔评价需要的人 实现人与岗位的动态匹配 提高适岗率 2 互补型人才团队建设团队绩效不仅取决定于个体的能力与绩效 更取决于互补型人才团队的组合 首先 发挥每个个体的优势 个体的劣势靠别人的优势来弥补 而非将个体的劣势改造成优势 是发挥每个个体优势的 大拇指 理论 而非 短板理论 3 人才结构的优化整体绩效源于整个组织的人才结构
14、与组织核心竞争力间的相关程度 即组织的核心人才队伍及人才结构能否支撑组织核心竞争能力的形成 能否与组织的整体业务结构相匹配 2011年2月 30 5 4管理控制聚焦于 4 员工的职业化行为员工的潜能要转化为现实的能力 员工必须掌握正确做事的方式方法 因此 全面绩效管理的一项核心任务就是如何使得每一个员工的行为标准化 程序化 职业化 5 有效的团队工作与协同模式组织的整体绩效来源于有效的团队工作模式以及团队之间行为的协同与合作 全面绩效管理要求依据组织战略与业务模式的需求研究有效的团队工作模式 以及团队之间的合作协同关系 强化组织的沟通与组织的知识与经验的共享 打破部门隔阂 实现部门之间 团队之
15、间无障碍的信息沟通 2011年2月 31 5 4管理控制聚焦于 6 文化理念的系统整合与管理组织的绩效决定于组织成员能否有共同的目标追求与共享的核心价值体系 因此组织通过文化理念的系统整合与管理 使上下之间达成共识 目标一致 减少内部交易成本 提高组织的整体运行速度 7 组织绩效 团队绩效 个体绩效的有机融合组织绩效目标是团队绩效目标的依据 团队绩效目标是个体绩效目标的依据 因此在绩效管理体系中 首先要确定组织绩效标准 并对组织绩效进行评估 在组织绩效进行评估的基础上 对团队绩效结果进行评估 在团队绩效评估的基础上再对个人绩效进行评估 同时在考核机制与制度的设计上 既要驱使个体不断创造高绩效
16、同时也要使个体绩效能够符合组织绩效的要求 2011年2月 32 6 0CEO面临的挑战 如何将战略转变为行动 战略以失败告终最常见的原因是没有执行好 博斯蒂 瑞与让 查兰 执行 有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10 让 查兰 CEO失败的原因是什么 72 的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难 MalcolmBaldrigeCEOSurvey 2002 2011年2月 33 6 0CEO面临的挑战 战略执行的四大障碍 人员障碍只有25 的经理人的激励和战略链接 管理障碍85 的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略 愿景障碍只有5 的员工能理解战略 资源障碍60 的组织都没有将预算与战略相链接 十家组织中九家都以战略失败告终 2011年2月 34 6 1从战略到行动 指标与标准设置 能把经营目标转化为详尽的 可测量的标准能将战略目标细化为员工的具体工作职责能用量化指标追踪跨部门 跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题 分析绩效结果达不到预期目标的原因对核心能力和不足之处做到一目了然能为经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工
