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1、翰威特咨询公司简介 退休与财务管理 薪酬评估 公司重组与变革 人员价值管理 员工沟通 电子化人力资源 人力资源与福利管理外包 全面解决方案 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各个方面 战略 实施 流程 变 国内零售业发展趋势 竞争加剧纵向扩展的持续兼并 剥离 联盟结构性调整新业态迅速发展价格竞争 利润下降服务竞争品牌的建立中国化与国际化整体素质提高 人力资源所面临的挑战 人才供应市场两极分化缺乏高素质的综合性人才缺乏高素质的多种文化的人才缺乏应变能力的人才公司人力资源体系不够完善 WTO 政府保护取消 自身迅猛发展 市场竞争加剧 我们对贵公司现状的理解 续 如何保证公司的
2、战略思想能够在跨地区实施中得以正确有效的贯彻落实 如何提高管理人员的管理能力 建立公司的长久竞争力 如何选择 判断 管理和激励中上层管理人员 以及全员考评和激励等 如何使员工清楚企业与上级对自己的期望 提高作效率 人力资源管理实践同经营战略相统一 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源策略 优先战略和行动 员工需求 人力资源管理方案 财务 营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化 素质和领导才能 留住员工 激发员工积极性的关键因素 绩效管理 学习发展 组织结构 人员配置 薪酬制度 客户满意 企业文化 合适的员工合适的时间合适的地点合适的薪酬合适的行为 如何找到突破点 员工
3、的敬业程度很大程度上取决于管理的有效性 敬业的员工对经营结果的实现起到积极的作用 领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系 有效的领导力 敬业的员工 卓越的经营业绩 研究显示 在中国 吸引 提高和发展 知识员工 成为了首要任务 管理者的质量是保持公司经营业绩持续发展的重要因素 管理者和领导者在中国市场上均缺乏 我们的观点 敬业的领导管理队伍可以使员工更敬业 实现较好的经营业绩 管理者的有效性不仅仅靠激励和奖励 需要做的还有很多 能力 敬业 企业竞争优势 现在的经营结果 绩效期望 有效的领导管理能力 报偿和敬业 期望的经营结果 创造价值 将理论于实际相结合 整体的解决方案 我们的建议方案 概览 第
4、一阶段 明确公司远景 战略目标 备选方案 1 管理人员薪酬管理2 全员培训系统 第三阶段 绩效管理 第二阶段 领导力开发 领导力素质模型设计 领导力素质评估 绩效评估系统 绩效管理系统 第四阶段 实施与沟通辅助工作 个性化的领导力发展规划 第一阶段 确认公司远景和战略目标 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源战略 优先战略和行动 员工需求 人力资源管理 财务 营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化 素质和领导才能 留住员工 激发员工积极性的关键因素 绩效管理 学习发展 组织结构 人员配置 薪酬制度 客户满意 企业文化 合适的员工合适的时间合适的地点合适的薪酬合适的行为
5、 第一阶段 确认公司远景 战略目标 经营战略 领导力战略的起点 领导力战略的深入 华联的战略 来源领导储备来自哪里 评估领导层都必须完成什么样的目标 发展什么样的技能和胜任能力对我们的成功至关重要 激励在新的挑战下 什么样的人是我们的奖励对象 这样的人在我们公司内有吗 他们都是谁 我们在哪些能力方面还不足 我们在内部培养还是在从外面找 这样的发展机会对那些人最理想 如何衡量我们的发展成果 如何评估发展需求 第一阶段 确认公司远景和战略目标 续 领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定 第一阶段 确认公司远景 战略目标 高层访谈 中层和员工专题会 书面信息收集与分析 高层研讨会 主要步骤 第一阶
6、段 确认公司远景和战略目标 续 目的充分了解北京华联目前的企业经营状况和目标 确认公司层面的关键绩效领域及对成功的管理者的素质要求主要方法案头研究高层访谈指导访谈和专题研讨会成果一份书面报告 将根据华联的经营目标 发展战略 以及领导力开发过程中的障碍为基础 总结对核心领导力素质的要求以及公司层面的业绩衡量标准 第一阶段 确认公司远景 战略目标 第二阶段 领导力开发 第二阶段 领导力开发 A 领导力素质模型开发B 领导力素质评估 我们的建议方案 第二阶段 领导力开发 第一阶段 明确公司远景 战略目标 备选方案 1 管理人员薪酬管理2 全员培训系统 第三阶段 绩效管理 第二阶段 领导力开发 领导力
7、素质模型设计 领导力素质评估 绩效评估系统 绩效管理系统 第四阶段 实施与沟通辅助工作 个性化的领导力发展规划 什么是素质模型 素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识 技巧和工作能力的 这些行为应是可指导的 可观察的 可衡量的 而且是对个人和企业绩效极其重要的 多块拼图组成成功的共同语言 第二阶段 领导力开发 个人因素 态度与思维方式技能与知识 经营结果能有什么产出 业绩 工作内容 责任 职位说明书业绩目标 WHAT HOW 为什么需要素质模型 第二阶段 领导力开发 领导力素质模型的应用 素质模型在发展领导力方面的用途 第二阶段 领导力开发 招聘 沟通 培训 发展 选拔 提升 职业生涯规
8、划 评估 核心小组讨论 行业数据参考 访谈 高绩效者或杰出领导 领导力模型设计高层确认 A 领导力素质模型设计主要步骤 第二阶段 领导力开发 目的根据北京华联的经营目标和策略 明确对中上层管理者的管理能力要求 为绩效管理和有针对性的发展 培训计划奠定基础主要方法访谈和专题研讨会行业数据参考 翰威特公司LeaderShape 数据库 成果北京华联的高层管理层领导力素质模型北京华联对领导力素质评估有大致了解 第二阶段 领导力开发 评估结果分析 总结 评估结果高层汇报 评估准备 开展与过程管理 B 领导力素质评估主要步骤 第二阶段 领导力开发 续 目的对挑选的管理人员进行领导力素质评估 强化有的 找
9、出需要提高的领域 为进一步有针对性的领导力发展奠定基础主要方法行为访谈法 BEI 360度反馈评估法成果领导力素质的评估问卷人领导力素质评估报告高层管理者对个人报告的理解 被评估者的初步发展规划对北京华联整体领导力发展的建议 不包括发展项目的具体内容或执行方案 如有必要 提出公司在人力资源策略和政策方面的改进意见 第二阶段 领导力开发 自我意识 个体评估 BEI 团体有效性 360度评估 第二阶段 领导力开发 目的根据北京华联的经营目标和策略 明确对中高层管理者的管理能力要求 并对挑选的管理人员进行 领导力盘点 使公司明晰自身领导力素质水平和状况 为绩效管理和有针对性的发展 培训计划奠定基础成
10、果北京华联的中高管理层领导力素质模型北京华联对领导力素质评估有大致了解 第二阶段 领导力开发 第三阶段 绩效管理 A 绩效评估系统B 绩效管理系统 第三阶段 绩效管理 我们的建议方案 第三阶段 绩效管理 第一阶段 明确公司远景 战略目标 备选方案 1 管理人员薪酬管理2 全员培训系统 第三阶段 绩效管理 第二阶段 领导力开发 领导力素质模型设计 领导力素质评估 绩效评估系统 绩效管理系统 第四阶段 实施与沟通辅助工作 个性化的领导力发展规划 战略目标的贯彻和实施框架 企业中 长期目标 企业年度目标 大区目标 基层店面目标 小组 个人目标 层层分解 逐级实现 第三阶段 绩效管理 均衡的衡量系统
11、战略目标的贯彻和实施框架 续 第三阶段 绩效管理 对组织目标和重点的共识 对个人和小组贡献的明确的期望 基于合理的工作部署和薪酬政策的承诺 绩效计划 反馈与辅导 回顾评审 奖励 通过反馈和学习提高素质能力 建立高绩效的企业文化 第三阶段 绩效管理 第三阶段 绩效管理 建立目标层层分解 层层负责的机制 我们坚信良好的绩效管理系统应该 强调不断变化的经营方向 个人目标与公司经营战略相匹配 提高和发展素质和能力提供工具和框架 帮助员工和经理放眼未来 鼓励在每个绩效周期间进行绩效与发展讨论 辅导试点大区指标分解到地区店面 确定试点大区 关键绩效领域 绩效管理流程设计 A 绩效评估系统B 个性化的领导力
12、发展规划C 绩效管理系统主要步骤 第三阶段 绩效管理 目的建立一种持续管理的工作习惯与约束 让管理者真正行使管理职能 同时 这也将地向员工传递高绩效工作要求的信息 通过个性化的发展计划 提高管理人员的管理水平主要方法专题研讨会 设计会高绩效文化审核工具成果北京华联的绩效衡量体系方案个性化的管理人员发展规划北京华联的绩效管理系统使用手册 第三阶段 绩效管理 确定参加评估管理人员的个性化发展目标 第四阶段 实施与沟通辅助工作 第四阶段 实施与沟通辅助工作 固定奖金 年度浮动奖金 非现金性福利计划 基本工资 长期激励计划 年度全面现金工资 现金津贴 福利 年度固定工资 股票期权计划现金激励计划 退休
13、金计划住房福利计划子女教育资助计划等等 短期 中长期 长期 日常 全面薪酬构成 备选方案管理人员薪酬管理系统全员培训系统 备选方案管理人员薪酬管理系统全员培训系统 培训不能产生效能的主要原因 根据翰威特的经验 一个优秀的企业必须投入精力进行员工和管理的培训 但很多企业在培训方面往往半途而废 主要的原因有以下几个方面 未确定能够为企业效益带来直接影响的员工群体并集中精力先进行此部分员工的培训 培训的方法单一 未能够对绩效产生直接的影响 员工在提高绩效方面没有压力 培训的有效性未能够得到自始至终的评估 使高层对培训的投资产生怀疑 等等 培训应解决的主要问题 有效的培训体系必须解决以下核心问题 把握核心员工群体的核心需求 从经营出发来分析培训需求 结合多种培训 发展 指导方法 使培训产生时效 对培训的效果进行评估 并员工的绩效向挂钩 备选方案管理人员薪酬管理系统全员培训系统
