《《精编》企业决策制定的文化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业决策制定的文化（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 决策制定的文化“我起着催化剂的作用，试图营造一种适合他人制定决策的环境。他们能独立制定决策就是我的成功。”里卡多.塞姆拉，迷失的小牛的作者“在大多数企业中，无论正式管理结构如何，真正起作用的是非正式结构。”约翰.托尔斯，罗伏尔汽车公司的前任总裁“当今时代，很难再找到一位决策者。因此，你最好自己制定决策，不管它是正确还是错误，绝不能无动于衷。不采取任何行动就是坐以待毙。”汤姆.彼得斯，管理作家不管企业的正式组织结构怎样，其制定决策的方式都依赖于它的内部文化：非正式结构和风格。因而，决策者要想发挥其效率，就必须理解企业文化的运行方式，它的倾向性及排斥性等。企业的业务范围在地域上越来越国际化，这就
2、要求管理人员能在不同国家内发挥自己的才干。国家之间的文化差异也能影响决策制定过程。从事合资经营或谈判的管理人员与其具有不同民族文化背景谈判对手都深深地知道，文化冲突和误解会带来多大的麻烦。另一方面，众多企业一直试图使具有不同民族文化的员工接受它们的企业文化，或者尽力使自己与有着不同文化背景的合作伙伴融合在一起。这些企业的管理者们发现，掌握文化的差异是决策制定过程中必不可少的一环。本章将阐述两种不同的文化：1 内部文化，包括：“理解文化的差异是决策制定过程中必不可少的一环。”l 艾德 希恩的三层次文化l 授权l 起推动作用的管理人员l 学习型企业l 指责文化和鼓励文化l 过失管理l 小团体思想l
3、 职位和个性2 民族文化，包括：l 日本的决策制定模式l 承认文化差异和特洛姆派那斯的四种文化模式：家庭模式、埃菲尔铁塔模式、导弹模式、孵化器模式l 文化冲突l 布雷克的文化棱柱。首先来讨论内部文化。内部文化企业不仅有特定的结构，也有自己的文化假设。企业文化对企业的日常经营起着十分重要的作用。在制定决策时不考虑内部文化是企业的短视行为，甚至可以说是自杀行为。总有许多企业在试图改变决策制定环境时，忽视了内部文化的重要性。艾德希恩的三层次文化麻省理工学院斯隆管理学院的艾德希恩教授提出了一种十分著名的文化模式。希恩认为，企业文化是在企业的发展过程中不断完善起来的。他指出，文化是一系列运行良好并相当有
4、效的基本假设。通常企业文化由三个层次组成：l 行为准则（物质形态层次）l 价值观和原则l 基本假设行为准则或物质形态是企业文化的外显部分，包括实物布局、办公环境、着装要求、标语、噪声标准和心理气氛等方面。尽管内部文化的这一层次对外部成员来说是最显而易见的，但这些“物质形态”却揭示了企业的一些重要特征，如果你不是这种文化中的一员，就很难理解它们的真正内涵。假如你向一个企业的管理者或雇员询问有关他们外在行为模式的问题，那么你就会接触到支持企业文化外显部分的第二层文化价值观和原则。如果将银行和广告公司的文化加以比较，我们会发现，在银行的文化中，成功来自严格的财务控制、保守谨慎和对管理等级制度的尊重。
5、相反，广告公司的文化则可能将个人的自我想象视为成功的来源，因此，不太重视权威和意见的交流。在这两类企业中，那些过去发生的事都能体现出企业的价值观，进而反映出企业文化。第三层次是文化的本质基本假设，行为和价值观都是在此基础上产生的。例如，银行可能有一种固有的假设，即顾客期望他们的钱能以高度严格的方式来管理。反之，广告公司则可能假设它的顾客要求一个富有挑战性和创造性的环境，他们甚至敢向圣牛提出疑问。许多企业还没完全意识到，仅仅变更决策制定结构，并不会使决策制定的过程发生变化，除非企业文化也发生相应的改变。换句话说，在一个过去实行等级制的企业中，倘若文化还扎根于原来的那种命令加控制的体制，就很难授权
6、他人制定一些决策。另外，假如员工发现企业口头上的变化与实际的财务举动相矛盾，诸如拿不出额外的钱进行培训，或不肯出钱支持员工为满足顾客需要自主决策等，那么他们很快就会断定，企业根本没发生任何变化。如果员工的亲身经验告诉他们，管理并不象教科书上所说的那样，如老板不肯把制定决策的权力授予他们，等等，员工就会继续对决策抱着无动于衷的态度。接下来我们对授权作一阐述。授权“授权”是近些年企业界司空见惯的一个词。正象字面意思所揭示的那样，授权就是要给人们以权力，也就是说，要让员工享有制定决策的权力。然而，在多数企业中，授权被理解为将制定决策的权力依次下放到组织的各个层次，以使执行各项任务的员工对他们开展工作
7、的方式拥有更大的控制权。尽管这种想法可能是正确的，但通常很难转变为实践。授权的发源地授权运动在西方企业中的兴起可以追溯至本世纪70年代末期。1979年，在日本企业为管理方法展开激励竞争时，由美国和欧洲的部分企业管理者组成的一支代表团对日本进行了访问。松下电器公司的老板松下幸之助为该代表团作了一次演讲。在谈到未来全球商战的形势时，松下平静地解释道：“我们日本企业将会取得最终的胜利，你们无力扭转这种局面，因为失败是你们自己一手造成的。你们的企业建立在泰勒模式的基础上，更为糟糕的是，你们的头的是，你们的头脑里也深深地打上了泰勒主义的烙印。工人在拧螺丝时，老板却在一边思索，你们深信这就是管理企业的正确
8、方式。 “对你们来说，管理的本质就是把老板头脑中的主意放在工人的手中。我们则跨越了泰勒模式。我们知道，现在的企业经营是如此地复杂和困难，外部环境变得越来越难以预料，竞争也越来越激烈，企业要想生存，就必须在日常经营中想方设法调动每位员工的聪明才智，以图共同发展。“对我们而言，管理的核心就是要调动和收集企业所有员工的智力资源。管理是一门艺术，而不是僵硬的科学”只有依靠所有员工的智慧，企业才能在今天竞争激烈而又复杂多变的环境中获得生存和发展。松下认为，如果一家拥有100,000名员工的日本企业和同等规模的西方企业竞争，获胜的必定是日本企业。因为日本企业充分调动了所有100,000名员工的智慧，而西方
9、企业只是利用了20,000名左右员工即所谓管理人员的智慧。松下的观点很容易让人理解，但一直在此后几年里，西方企业经历了大量痛苦的教训后，才开始逐渐学习日本的做法。它们把授权当作解决所有企业问题的万能药，却没意识到说起来容易，做起来难。如何使授权真正发挥作用许多情况下，授权并没有获得预期的收效。造成这种现象的原因是多方面的。首先，仅仅告诉员工他们被授予了制定决策的权力，并不意味着员工就得到了支持决策制定的必要条件。决策需要：l 资源（资金、人员，等等）l 权力和威信l 信息。其次，在那些长期由中层管理者和主管制定经营决策的企业里，想让这些管理者在一夜之间交出决策权，或是让基层员工马上做好接受决策
10、权的准备，往往都是很不现实的。第三，还没等授权成为决策制定的主流，缩编浪潮已占据了主导位置。后者要求企业减少中间管理层数，而中层管理人员正是原先的授权人。很多情况下，缩编导致的后果是，每位中层管理人员都将其“来之不易”的职位看得无比重要。面临着裁员的威胁，中层管理者不愿意放弃手中的权力，授权无法开展也就不足为奇了。再者，中间管理层数的大量削减使得责任的移交显得过于突然，而成功的授权所要求的能力移交却没有同步发生。在最为极端的情形下，企业的中间管理层被挖空，形成中心的决策真空，此时无人会愿意被授权去干困难的工作。很多企业没有充分考虑到这些因素。在开展授权时，它们没为新的决策制定结构提供必要的机制
11、，高层管理人员改变决策文化的意图也没能贯彻于其中。没有几家企业考虑过，要对它们新授权的员工进行培训、赋予授权保障和给付报酬。然而，让员工承担额外的责任就应当让他们享受：l 额外的报酬l 必要的培训使之胜任新的职责l 与授权相适应的工作环境或文化。在大多数实行授权的企业里，员工总是缺少三个因素中的一个或更多。变革研究中心负责人伊恩坎宁安博士指出：“随着企业结构日趋扁平化，授权已成为管理者们津津乐道的话题。然而，实际中的授权通常只不过是委派的同义词。管理人员并没有真正把权力移交给员工，他们依旧保留着制定重大决策的权力，只是把那些相对无足轻重的任务委派给下属。“委派是管理者工作中自然而然的一部分。授
12、权则不同，它是要消除妨碍员工工作的因素，让他们尽可能有效地开展工作。”有效的授权专事员工招聘的里德职业介绍中心近期（1997年4月）所作的一项调查显示，授权运动在有些领域还是卓有收效的。这项调查对英国企业中秘书或私人助理享有的决策制定权限进行了衡量。结果显示，在全部调查对象中，约半数的秘书拥有或多或少的财政控制权；44的秘书有权撤走投入某个项目的资金，而毋需得到经理的批准。大约28的秘书对1,000英镑以下的项目有权自行处置。另有18的秘书自主决策的金额更高，或者根本没有上限。除此之外，12的调查对象有权对涉及资金在1,000英镑10,000英镑的之间项目进行决策，2的秘书甚至能够不经主管批准
13、，对涉及资金额在10,000英镑50,000英镑间的决策自行拍板。起推动作用的管理人员 成功推行授权的企业发现，组织内部管理人员的职责需要从根本上加以重新界定。在某种程度上来说，这不仅是因为原本由少数管理人员行使的决策制定权已经分散到更多人的手中，也是因为保障授权顺利进行的新型企业文化要求采用新型的管理方式，进而要求管理者具备新的素质，并要以全新的方式重新理解管理的目标。许多企业和评论家们现在已对这些变化的真正意义开始有所领会。比如说，他们认识到，未来管理者扮演的角色应当是推动者、教练和辅导教师，而不是纯粹的决策者、老板和警察。学习型企业学习型企业是管理理论界评论的另一热门话题。管理学者彼得森
14、治的观点较有影响力。他认为，向过去学习的能力对企业未来的成功是至关重要的。这意味着企业应当鼓励管理人员和普通员工在尝试新方法的同时，要不断将结果反馈回企业。但从文化角度来看，无论企业的正式发展路径如何，决定其基调的都是企业的基本文化。如果文化不支持授权、员工首创和学习型企业，即便高层管理者为此喊得声嘶力竭，实际收效也是微乎其微的。尤其是，当企业的文化中流露出“枪打出头鸟”的讯息时，管理人员可能会更不情愿承担额外的责任。企业对失误的容忍程度是最能反映其决策制定文化的参数之一。它不仅会在很大程度上决定管理人员是否甘冒风险，也是决定企业学习能力的一个重要因素。向失败学习 本田汽车公司的创始人本田宗一
15、郎曾经说过：“有许多人梦想成功。对我而言，只有经过一次又一次的失败和反省，才能获取成功。事实上，成功是指你经历99次所谓的失败之后而获取的1次成绩。”当前，尽管大胆尝试被视为企业保持活力的关键因素，而在实际中，很多企业的文化却丝毫不能容忍失误的存在。如果某个员工富有创造性的决策出现了失误，他的职业生涯将会严重受损。 指责文化和鼓励文化苏珊麦克唐纳在泰晤士报中，引用了行为心理学家彼得哈尼对指责文化和鼓励文化下，管理者的不同决策方式的论述。“对失误采取无法容忍的态度，必将抑制员工的创造性。倘若一位老板不停地唠叨失误已造成的危害，那位对此负责的员工会感到羞愧、尴尬和愤怒。他将不再集中精力把工作干得更好，而是专注于掩盖将来可能发生的任何失误。这就是所谓的指责文化。“在鼓励文化中，企业关心的是哪个环节出了问题以及为什么会出现这个问题，老板会鼓励犯错误的员工讨论，该采取什么措施以减少失误再次发生的可能性。”一般说来，指责文化下的管理模式永远是“雇用和解雇”，而鼓励文化则比较宽容，管理者会原谅员工的失误，不轻易解雇任何员工。为测试你就职的企业奉行的是指责文化还是鼓励文化，请回答下述问题：l 你
