《《精编》企业业绩理念的建设与实践》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业业绩理念的建设与实践（65页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、0 现代企业业绩理念的建立与实践 整体绩效管理 1 整体绩效管理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益 2 Brainstorming 在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色 3 在现代公司 组织中 管理者扮演的角色 GrowingtheBusiness发展业务 GrowingthePeople发展人员 Manager srole 4 经理的角色与管理天平 发展业务GrowingTheBusiness 绩效管理PerformanceManagement 发展人员GrowingThePeople 5 GE领导人应具备的关键素质 精力充
2、沛 对于行动有强烈的偏爱 干劲十足 意味着不屈服于逆境 不惧怕变化 不断学习 积极挑战新事物的充满活力的人才 激励和激发他人实现共同的目标 能够活跃周围的人 善于表达和沟通自己的构想与主意 对大是大非的问题作出坚决的回答和处理 竞争精神 自发的驱动力 坚定的信念和勇敢的主张 坚定的意志与注意力 有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气 坚持不懈的实施并实现他们的承诺 不仅仅是口头说说就完了 将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施 Energy活力Energizer鼓动力Edge决断力Execution实施力 4个E 一个P passion 执行力激情是最重要的因素 6 Focu
3、stoWin SustainMomentum MobilizetoExecute PassionfortheBusiness FocustoWin求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望 MobilizetoExecute实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处事及时有效决断 SustainMomentum持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神 某跨国公司领导力模型 7 特点 行为标准 见后 经理 同事 下属 其他 远景 关注客户 质量 诚信 责任 承诺 沟通能力 影响力 共享 无边界 团队建设 授权 知识 专业技能 智力 主动性 速度 全球化思维 等级标尺 迫切需要提高的 1234
4、5 出众的长处 GE360 领导能力评估表 8 具有正确的价值观 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 60 70 无 无 期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用A类 2 3倍于B类的奖励培养B类 每年加薪去除C类 没有任何奖励 人员比例 20 70 10 GE活力曲线 9 一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守 技能和知识 个人特质 技能特性 客户观念 求胜欲望眼光独到崇尚科技 快速搜集信息创造性解决问题主动行动并承担责任 熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力 某跨国IT公司销售人员能力素质模型 10 绩效的含义非常丰
5、富 在不同的情况下 绩效有它不同的具体含义 定义绩效 通常要具体考虑 所处行业 公司特征 发展阶段 发展环境 工作性质 职务特征 工作目标 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 工作绩效是什么 工作表现 11 内因 主观性 外因 客观性 技能S 激励M 环境E 机会O 绩效P 工作绩效的多因素性绩效函数P F SOME 12 业绩管理把理想的战略目标转化为现实的经营成果 发展战略 组织架构 关键流程 业绩管理 信息技术 五钻石模型 管理框架 执行力 13 整体绩效管理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益 14 业绩管理的理
6、念体现于基本的业绩管理要素和一系列管控与激励杠杆的整合运用 五项基本要素 可供选择的管控与激励 杠杆 业绩理念的体现 人力资源计划 流程 财务管控与计划 流程 营运管控与计划 流程 协调与管控杠杆 激励机制 机会 价值观与 信念 激励杠杆 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩管理 资料来源 麦肯锡公司 15 业绩管理的五项基本要素 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩管理 利他性的社会责任和价值 明确的方向和目标体系 持续优化的职能分配 权责与指挥系统 不间断性的过程控制与及时调整机制 企业文化指导下的明确而透明的奖惩规则 16 不同的业绩管理基本要素特征将产生不同的效果
7、使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩管理 具备长期价值的目标具体目标体系的依据 明确 高远长期一致 明确的目标指明了方向目标共识激励全员奋斗 挑战性 可衡量系统化的持续调整 责任制意识深植人心增大管理跨度而效率不减 扁平化 自负盈亏清晰的权责与沟通系统 过程与结果清晰明确增进内部良性合作与竞争 公开透明的评估与反馈内外结合的绩效评估 巩固绩效管理观念达到适才适所 明确而快速的兑现奖惩体现企业文化 17 各项管控与激励杠杆的选择与平衡 既体现者企业的发展状况 也体现着企业的文化背景 激励杠杆 奖励机制 机会 价值观与信念 卓越 优良 普通 公司整体表现 人尽其才 适才适所 明确的业绩目
8、标 自由的工作细节 协调与管控杠杆 HR计划 流程 财务管控计划 流程 营运管控计划 流程 强制性的营运计划与追踪 确保管理高效能 以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者 给予员工以发展和自主权 每日工作的中心思想 18 整体绩效管理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益 19 运用系统的绩效管理实施工具 遵循完善的绩效管理工作流程 将组织绩效分解并落实于员工绩效 并实施绩效管理 组织绩效 员工绩效 平衡记分卡KPI体系 制定目标 绩效改进计划 评估反馈 跟进辅导 奖惩承兑 PM循环 20 绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一 绩效管理
9、绩效评估 实现企业战略目标的管理系统通过对工作全过程的管理 实现预定目标侧重工作过程的绩效改善计划与调控式企业和个人协调一致 双赢共进 考核工作结果的人力资源程序通过对工作结果的评判 实施奖惩政策侧重工作结果的优劣评判评判与奖惩式被评估人接受评判 被动反应 简单的评判手段 完整的管理系统 实现企业战略目标的管理系统通过对工作全过程的管理 实现预定目标侧重工作过程的绩效改善计划与调控式企业和个人协调一致 双赢共进 考核工作结果的人力资源程序通过对工作结果的评判 实施奖惩政策侧重工作结果的优劣评判评判与奖惩式被评估人接受评判 被动反应 21 传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效 员工并
10、不真正关注 缺乏清晰的目标导向 缺乏工作过程的有效支持 缺乏目标体系 目标定义模糊 缺乏行动计划 辅导监督不力 缺乏制度化的评估反馈 评估手段僵化 奖惩承兑不足 22 整体绩效管理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益 23 企业价值实现的过程也是一系列因果链互相作用的过程 员工培训率100 ERP系统流程重组组织架构优化 组织绩效 产品合格率99 99 准时交货率100 流程绩效 市场占有率提升2 老客户挽留率100 新客户开发率1 客户绩效 经营利润增长30 销售收入增长30 财务绩效 因果链 价值链 关键绩效驱动因素 24 以
11、财务绩效为目标导向 以学习创新为动力源泉 在公司远景战略规划的指引下 实现企业价值 绩效 公司远景战略规划 财务绩效 客户价值 学习创新 内部运营 动 目 标 导 向 力 推 进 25 基于平衡记分卡系统 明确价值链各个核心环节的关键绩效指标 财务指标关键绩效指标 KPI 销售收入 经营利润 现金流 经济增加值 EVA 组织指标关键绩效指标 KPI 员工满意度 优才流失率 员工生产率 流程体系完备率 IT覆盖率 客户指标关键绩效指标 KPI 市场份额 老客户挽留率 新客户开拓率 客户满意度 客户忠诚度 流程指标关键绩效指标 KPI 产品开发周期 响应周期 总缺陷率 成本改进率 预算执行率 物流
12、成本率 战略规划 26 从不同的经度和纬度 定义关键绩效指标 时间数量质量成本 财务绩效客户价值内部运营学习创新 SMARTKPI KPI经度 KPI纬度 Specific具体 明确的Measurable可量化 可衡量Achievable经过努力能完成Relevant相关的Time bound有时间限制 27 整体绩效管理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益 28 通过逐级分解 将企业的总体目标分解至各个具体岗位 从而形成一个由企业目标 部门目标 团队目标 个人目标组成的企业绩效目标体系 董事会 总经理 部门经理 主管 员工 企业
13、战略 企业年度经营目标 企业年度经营计划 部门目标 部门目标 部门目标 团队目标 团队目标 团队目标 团队目标 团队目标 团队目标 团队目标 团队目标 团队目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 29 公司 部门级BSC与KPI表格示例 以价值链体系为KPI纬度 平衡各个价值链以及KPI的权重 制订公司 部门绩效目标 30 个人级BSC与KPI表格示例 以岗位责任区间为KPI纬度 平衡各责任区间以及KPI的权重 制订个人绩效目标 31 以数量 质量 时间 成本构成KPI经度 量化绩效评估指标 数量 开发客户数量人员参与数量完工产品数量完成报表数量提
14、交表格数量起草文件数量处理投诉数量矿工消耗时间 质量 计划差错率核算正确率员工流失率返工百分比重复检测百分比故障发生率订单处理正确率 时间 逾期百分比预期时间完成工作的时间 成本 预算偏差百分比预算外生产开支节约金额 32 让员工充分参与绩效目标的制订并正式承诺 使其真正关注绩效管理 从而为之后的绩效管理流程打下了良好的铺垫 员工与主管签署正式的工作绩效合同 33 明确目标与现实之间的差距 分析解决问题的思路 制订相应的行动计划 并达成共识 明确现实与目标的差距 确定需要改进的范围 分析问题 机会 应对策略 制订责任岗位的行动计划 制订上级的支持计划 明确改进效果的评估方法 绩效改进行动的优先
15、排序 34 在实施绩效改进计划的过程中 通过跟进辅导与监督 给予员工以相应的支持 并适时控制绩效进展 及时调整和优化 制订高效的跟进辅导计划 采用有效的辅导技巧 提高沟通的效率 明确关键的控制点 制订适当的控制计划 明确具体的跟进辅导需求 采用适用的控制手段 及时调整和优化 35 目的 达成绩效共识指出优点与不足协商制订改进计划明确各自的承诺与支持商定下一次评估的时间与衡量标准 程序 回顾绩效目标员工自我评估上级评估绩效评估面谈并达成共识评估备案并安排奖惩企业制定 更新人力资源计划 阶段性 正式评估的目的在于达成共识 分析绩效进展 并及时调整计划 以期实现即定的绩效目标 合理而高效绩效评估面谈
16、 有利于员工认可评估结果 并对以后的绩效改进计划作出承诺 36 正确描述绩效评估的结果 并通过评估面谈的方式 就员工可能的未来达成共识 并部署下一阶段的工作计划 5 持续超过预期目标 4 有时超过预期目标 3 成功实现预期目标 2 有时达不到预期目标 1 一直未实现预期目标 评估结论 优秀满意不满意 可能的未来 晋升增加工作内容当前工作中发展职责不变改进绩效不改进绩效 讨论目标 考虑晋升机会增加职责的可能性制定发展计划如何维持和提高调整计划另外分配任务 37 超级明星10 中坚力量25 中庸者25 业绩欠佳者15 原地踏步者15 被淘汰者10 发展潜力 高 中 低 持续的 绩效表现 不达标 达标 卓越 被淘汰者 原地踏步者 业绩不佳者警告的同时提高针对性的发展支持 中庸者可考虑发展 中坚力量计划提升并提供特别的发展指导 中坚力量进入下一个提拔机会圈 超级明星规划多种快速发展步骤 通过制度化的奖惩承兑 激励正确的绩效行为 深化绩效管理观念 巩固绩效管理的成果 38 整体绩效管理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 整体绩效管理收益 39
