《精编》6sigma定义与实施项目建议书

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1、PwCConsulting SixSigma 展示会目的 与会者阐明下列问题 1 我们考虑开始实施SixSigma 是趋势所向吗 2 SixSigma在公司内部的定位如何 3 我们需要做什么来确保SixSigma的成功实施 4 如何展开SixSigma实施项目 1 准备实施SixSigma的公司2 已经实施SixSigma的公司 培训性质 目录 目录 Page SixSigma 为什么说它和你息息相关 3 SixSigma的成功案例 8 阐明成功因素 普华永道工作流 16 分析阶段 17 计划阶段 25 集中阶段 35 构建阶段 46 普华永道SixSigma 我们提供什么服务 55 普华永道

2、在中国的SixSigma项目经验 57 普华永道中国SixSigma项目的人员配备 61 SixSigma 为什么和你息息相关 普华永道市场调查 2000年 我们向100家优秀企业询问了一下问题 SixSigma是否和业务相关 在今后的2年内是否有上SixSigma项目的打算 是否有既定的预算 是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施 35家企业 包括AmericanAirlines Revlon CummingsEngines 对以上问题给于肯定的回答 普华永道相信SixSigma的吸引力和推广度在今后的3至5年内仍会保持增长 SixSigma SixSigma项目实施的趋势 电子商务要求即时流程

3、数据 SixSigma可以使之实现 JackWelch SixSigma 跨行业 跨战略和流程的改进 CIP 释意行业焦点 CIP 消费品和工业产品EM 能源和采矿ICE 信息 通讯和娱乐FS 财务金融GS 政府沟通服务分类 ITSI IT和系统整合SC 战略变革 行业分类 服务分类 EM ICE FS GS ITSI PI SC SixSigma 6Sigma SixSigma SixSigma 6Sigma不是 战略变革 的动力而是一种实施战略的方法 它是同时支持以下行动的独立战略 1 运营变革2 组织和变革最后 当其和IT系统结合时 它可以是现今最有效的流程改进方法 PwC模型 PwC战

4、略性变革服务链企业战略运营战略信息战略组织和变革战略客户和市场战略 1990 1995 1997 1998 1999 2000 1996 MotorolaAlliedSignalGE财富500强主流企业 AIG DowChemical LGGroup Philips Caterpillar CitiBank Dupont SixSigma的发展史 Motorola开发了SixSigma GE将其发扬光大 SixSigma的成功经验 如何定位SixSigma 什么是SixSigma SixSigma是 是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法 转换的变革全面的 贯穿组织的基础变革的

5、大规模综合 流程 文化和客户 达到并持续稳定分离的结果 运作的变革业务流程 工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标 什么是SixSigma SixSigma是 质量评估工具 一个6sigma质量标准表示每百万个产出中有3 4个次品是一种稳定的业务产出 流程的统计分析工具 根据客户和市场的需求来评估产出 为什么采用SixSigma SixSigma 采用常规的方法和持续改进的的途径 实现组织范围内的绩效改进以及维持改进成果提供定义 勾画和评估关键流程的框架 提高整个组织实现基本目标的责任感 由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现 SixSigma在GE C

6、aterpillar Dupont Dow以及其他具备高度竞争性的企业中得以成功实施充分表明了SixSigma的强大功能 如何确保成功实施SixSigma 从GE Ford Dupont Johnson Johnson Seagate的成功经验中 SixSigma成功因素 管理层承诺SixSigma远景规划变革管理推动SixSigma变革的基础架构组织结构项目管理系统实现提高客户价值 削减成本的项目影响力项目选择项目收益确定组建具有竞争能力的人力资源 黑带大师 黑带 绿带和倡导者 这些因素的确定为成功打下了基础它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司 它们全部都是获得最优结果所必需的最有力的成

7、功因素是 负责的领导机制 六西格玛成功因素 业务流程框架 客户和市场网络 策略整合 可计量的衡量结果 奖励和责任 全职的六个西格玛小组领导者 负责的领导机制 阐明成功因素 普华永道的SixSigma方法 普华永道将通过战略 实施 直至结果等一系列过程进行指导 I 分析执行业务诊断来评估所有的准备活动 评估潜在的回报 从而明确差距II 计划结合普华永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法 发现机会并制订计划来消除差距III 集中消除差距 并且在最佳时机进行合作来降低成本 提高收入IV 构造激励组织来巩固其改进措施 I 分析SixSigma战略 定位 SixSigma准备

8、性评估 III 集中SixSigma项目 小组选择 IV 构造培训指导技能培养 SixSigma的工作流 II 计划SixSigma推广计划SixSigma项目实施和管理效益评估颁发MBB BB GB证书 阐明成功因素 SixSigma的工作流 分析阶段 分析 SixSigma战略 SixSigma的成功因素 管理层承诺SixSigma的成功实施需要管理层从上之下的支持需要建立和传达一个明确 迫切的SixSigma远景规划组织可以适应变革分析工作流 SixSigma战略陈述SixSigma成熟度评估 分析 SixSigma战略 目标 具体行动和项目成果 项目成果SixSigma发展前景Sixs

9、igma使命陈述SixSigma目标陈述SixSigma效益计划 具体行动 SixSigma基准 最佳实践共享经理人员 相关利益方会谈前景展望座谈会SixSigma业务案例 联系其他项目如业务流程重组 全面质量管理 ISO9000 Baldridge BusinessExcellence等 确立sixsigma的发展前景 目的和目标将sixsigma项目与公司总部的战略协调一致明确SixSigma的关键要素 如流程改进 成本降低 以客户为中心 文化变革等明确从SixSigma方案中得到的可能的成本节约 目标 SixSigma要求我们做些什么工作 企业将获得什么收益 SixSigma同TQM I

10、SO等的区别我们如何着手开展实施 5年内 我们致力于成为什么样的企业 主要考虑因素 业务目标 改进流成和提高流程效力 减少浪费 次品率 产品可靠性和优良品质客户核心 提高股东价值 企业文化变革 财务节省 削减支出 营运资本 开发业务案例和目标 流程改进目标财务节省 年 300M产品渗透率 ROI 10 1 SixSigma战略 SixSigma战略 范例 企业GE跨国建筑设备生产商日本银行 SixSigma战略1996 产品质量 客户1998 成本削减1999 企业文化 企业发展2000之后 客户核心 以上诸点2000 企业重组削减成本提高销售产品和质量2001 流程改进的最综合的工具 定位企

11、业首要目标企业首要目标业务绩效和变革管理的众多工具之一 项目成果SixSigma关键成功要素评估报告 具体行动 SixSigma成熟度评估 SixSigma成功要素评估变革历史分析风险评估 目标 参照以前的项目来评估公司总部为sixsigma所做的准备明确需要改进的领域 使得公司总部为sixsigma项目做准备明确制约成功实施的潜在的障碍因素 目标 具体行动和项目成果 1 2 3 4 5 6 7 8 I II III IV SixSigma准备情况评估 准备情况评估举例 1领导阶层的承诺2与战略保持一致3以客户 市场为中心4基础设施的完善程度5黑带能力6IT的完善程度7流程管理8业务结果 典型

12、的项目计划框架 计划推广 6Sigma组织 资格证明 技能培养 执行 训练服务 DM 培训服务 A 实验设计 IC 项目选择 项目管理机制 项目实施 资格证明 技能培养 计划 计划 构建 4 5月 2 4周 2 4周 倡导者培训 阶段I汇报 阶段II 总结汇报 绿带培训 4周 项目选择方法设计 项目管理 项目选择汇报 集中解决问题 1 2周 SixSigma战略 分析 变革管理 项目收益计算 效益核实 W1黑带培训 培训定位 计划阶段 计划 构画推广计划和构建基础结构 SixSigma成功因素 基础结构推动SixSigma的实施组织结构 SixSigma展开项目管理系统计划工作流 开发SixS

13、igma推广计划 黑带大师 黑带 绿带构建项目管理系统 项目成果 将来 Sigma组织结构黑带大师 黑带的招募计划12个月 3 5年的推广计划 具体行动 为黑带和黑带大师确定选择标准确定资源库 什么人 什么事 什么时间 以及黑带选择为SixSigma方法论确定MGPP明确合适的组织结构以及支持SixSigma的完整管理机制从CEO以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见 制订详细的短期推广计划 6 12个月 以及长期推广计划框架 3 5年 集中在以下几个方面 SixSigma资源 黑带大师 黑带 绿带 黄带 白带 挑选和培养 方法论 DMAIC DMEDI BPMS等 组织设计 SixSi

14、gma办公室 报告结构和角色职责等 目标 计划 计划推广 目标 具体行动和项目成果 运营改进项目领导小组 QC 战略方向交流 运营改进项目 管理总监 业务部门 业务部门领导小组 QC 黑带大师 黑带 基础结构开发培训知识传授整体项目管理 项目倡导者确定关键改进领域黑带的选择和培养项目选择和研究 黑带大师 技术培训和指导 项目领导 SixSigma领导层结构 SixSigma推广计划 需要多少黑带大师 黑带 绿带 公司GE全球建筑设备制造商全球性的化学企业 2 全球性的银行强生 黑带1 5 2 1 3 兼职1 黑带大师 黑带的比率1 101 101 100 1 的黑带大师1 10 SixSigm

15、a推广计划 绿带为主的项目YesNoYes NoYesYes 占总员工的比例 项目 黑带的选择 选择 倡导者 黑带 25个黑带项目部门会谈认可 最终会谈和批准 黑带队员资料 候选名单 HR审核 选择 确认黑带队员的选择标准 建立候选人名单 30 60名黑带 HR审核黑带候选人名单 择优准备终选30人名单选择部门经理HR经理集体审核CEO批准 黑带选择流程 SixSigma推广计划 项目成果关于项目实施和管理的政策及程序的书面研究完整的项目管理机制 具体行动 目标 项目管理机制 目标 具体行动和项目成果 建立一个项目管理的机制以确保实现以下的目标 黑带项目按时完成 制约因素以及问题成功地得以克服

16、 SixSigma 在方法论和工具的应用等方面 采用最严格的标准 由倡导者 Champion 负责过程和结果 项目结束以后仍然保持效果的持久 流程上的缺陷不再重新出现 为项目实施和管理确立详细的政策和程序通过以下的主要事件领导整个组织 项目评估阶段总结项目跟踪和报告 教育和培训 项目实施 DMAIC DFSS 项目跟踪 汇报 项目评估 项目选择 领导层研讨 倡导者 流程负责人 项目收益核实 黑带大师 黑带培养 SixSigma项目管理结构 项目管理机制支持项目的实施 项目管理机制 范例 典型的项目跟踪模板 项目管理机制 第一阶段 第二阶段 PwC ABCLtd 手工操作 计算机自动更新的跟踪系统 为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求 设计 实施 过渡 确定 网络为基础的跟踪系统是否理想 项目管理机制 集中阶段 集中解决问题 为改进选择具有高度影响力的项目 SixSigma成功因素 可以传递客户价值 带来成本削减收益的具有高度影响力的项目选择正确的项目项目可行且可通过SixSigma的方式来改进可以带来实际收益的项目集中工作流 项目选择 原则确定和项目选择研讨会项目收益 效益计算原则和效