《《精编》行政管理的范畴与职能》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》行政管理的范畴与职能（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、行政管理 干部的基本功 行政管理的范畴 会议管理文书管理档案管理车辆管理印章管理办公室及环境管理物资财产管理 固定资产 材料及低值易耗品 办公用品 办公设备 行政管理的职能 参谋建议职能组织实施职能统筹协调职能检查监控职能 A管理模式之垂直指挥系统 一 垂直指挥的原则二 垂直指挥的常用形式三 不间断指挥 一 垂直指挥的原则 一 服从的原则1 没有服从就没有指挥 1 上级更了解计划的全貌 2 信息的不对等 3 从维护管理体系的角度出发 我们不能给下级这样的引导 引导他们养成判断上级每一个命令是否有错误的习惯 4 级别较高的人对问题的考虑相对更全面一些 5 从谁对命令负最终责任的角度出发 负最终责
2、任的无疑是上级而不是下级 一般情况下 下级无权裁定上级的对错 上级的对错要由上级的上级来裁定 2 上级的命令确有错误怎么办 1 私下陈述 不要争辩 2 保守秘密 3 服从 帮助上级决策要讲求方式维护上级的威信是每个下级的责任 3 可以不服从的三种情况 1 违法乱纪 2 有重大危害 而是后果显而易见的 3 对下级个人有迫害行为 总之 如果上级的命令违法或违纪 则下级可以不服从 否则必须服从 二 一个上级的原则1 什么是一个上级的原则企业中的每位员工只有一个直接上级 财务部最高负责人除外 三层含义 行政隶属关系上只有一个上级 即直接上级 只服从一个上级的指挥 只向一个上级报告 违反一个上级的原则会
3、是什么样的情况呢 2 上下级的关系在企业里面最最重要的关系就是你的上级和下级 天与地 3 一个上级原则的重点 在一个组织系统内一个人只有一个上级 一个上级的原则是指在同一时间里 你只和一个上级打交道 一个上级的原则是指在同一类事务中 你只有一个上级 三 逐级的原则1 什么是逐级的原则 上级对下级 可以越级检查 不能越级指挥 下级对上级 可以越级申诉 但不能越级报告 2 上对下 可以越级检查 不能越级指挥 越级指挥的危害 1 破坏了企业管理的基本原则 2 破坏了企业的正常秩序 3 造成下级管理人员的指挥失灵 降低了上级的威信 4 员工无所适从 影响了指挥的效率和效果 5 破坏了员工和直接上级之间
4、的工作关系 3 下对上 可以越级申诉 不能越级报告 1 报告报告有两层含义 一指汇报工作情况 二指取得上级指示 正常情况下 必须向自己的直接上级报告 但以下情况不属报告 情况汇报 经直接上级指准后向上级进行的报告 程序报告 2 申诉申诉就是告状申诉只有在以下三种情况才被认为是合法的 上级有贪污 盗窃 违法乱纪的行为 上级有重大出卖和危害企业的行为 上级滥用职权 对申诉者有重大不公正行为 4 可以越级指挥的五种情况 1 紧急情况 2 直接下属拒绝服从指挥 3 示范 含义 4 下级确实无力完成上级安排的任务 5 整体指挥 要正确认识和处理逐级原则所带来的副作用副作用 下级的正确意见和建议反映不上来
5、 有时候某些上级会不公正地对待下级 如何化解 设立投诉机构 强化对员工处理的审查程序 下命令主持会议下发文件 二 垂直指挥的常用形式 一 命令命令是上级对下级的指示 它是通过某种信息的传达使受令人完成某种行为的过程 1 管理人员必须要下清晰而且明确的命令 一道清晰的命令应包含如下要素 受令人 命令内容 时间 地点 人员 行动 对象 完成的标准 完成的标志 复命的时限和方式 2 下命令的语言要求简练 准确 不需要形容和描绘 使用专业术语 概念清楚 尽可能排除误解 有可操作性 使下级能够正确地向下传达 3 怎样下一个准确无误的命令 4 复命清晰的下令加及时的复命才是命令的一个完整过程 1 四小时
6、复命制 2 在执行命令过程中遇到困难 怎么办 3 下级不是 传令兵 4 向督办复命 二 会议在每次安排会议之前 都要先问问自己 是否有足够紧要的理由召开会议 以致于让与会者放下自己的日常工作 会议既要开得简短 又要解决实际问题 1 会议要素 开会时间 会议地点 与会人员 会议议题 会议议程 会议决议 2 开会程序 宣布会议开始 要明确 及时 主持人提出议题 与会者发表意见 主持人下结论 记录人对结论性发言的重点记录 暂时不做结论也是一种结论 在所有议题讨论完毕后或主持人认为必要时 宣布会议结束 3 主持会议的技巧 1 遵守时间 2 全神贯注 3 引导讨论 防止偏离 4 采取恰当方式 阻止争吵
7、5 必要时公断 使决议自然形成 4 对主持人的能力要求 1 能提高与会者对会议的重视 2 能在会议上迅速引导决议形成 3 能有效排除干扰 例如 有人发言过长怎么办 有人发言走题怎么办 与会者疲劳了怎么办 在会上出现公开顶撞 激烈争吵怎么办 对于以上情况的处理原则是 立即拉回议题 变成会后解决 巧妙地使自己处于主动 方法是 训练自己的讲话能力 甚至于自己的形体语言 能控制自己的表情 会议思路清晰 随时观察和判断与会者的反应 对你主持的议题有深入的了解 调动与会者的情绪 增加自己的幽默感 控制自己的情绪 三 督办系统1 建立督办系统 2 如何利用督办系统确保指挥的执行 3 督办系统的作用 绩效考评
8、的依据 缓和上下级关系 防止下级钻空子 使下级成功 事实上 一个企业只要有了督办制度再加上四小时复命制 就确保了企业高效运转 三 不间断指挥 A管理模式认为 企业要建立不间断指挥中心 企业的指挥系统要做到时间上不间断 最高决策不间断 办公室要承担起企业不间断指挥的职能 办公室主任要做好这个指挥中心的司令员 一 建立不间断指挥中心的方法 二 如何进行有效地授权 1 授权的内涵 所谓授权 就是赋予被授权人权力 而不应该授予责任 授权并不是 A 不分青红皂白随便把工作分配出去 B 将你自己没有时间做或不想做的工作 推给下属去做 授权难免有风险 不要高估自己的能力 也不要低估下属的潜力 应该将一些不需
9、要亲自处理的工作尽量授权出去 尤其是那些你所擅长的而习以为常的工作 避免反授权 2 授权的障碍 3 授权的步骤 在进行授权前 先问自己三个问题 我能够把什么工作交给别人做 这工作牵扯些什么 我需要做什么 才能保证员工知道他们在做什么 有效授权的步骤 确认要授权的任务和要达成的目标 慎重选择适当人选 设定完成期限 资源 标准 权限等条件 确定下属已充分了解任务 并提供必要支援与资源 监督进度 检查工作成果 A管理模式之 检查反馈系统 检查反馈系统 企业的神经系统企业健康发展的保证 一 检查反馈的作用 责任的要求把握环境因素变化的要求生产复杂性的要求避免或纠正工作中失误的要求授权的要求 公司制度得
10、不到有效执行 为什么 1 检查流于形式2 碍于面子 当老好人3 检查结果没有很好处理 检查是责任 检查是管理人员的重要责任 没有负到检查责任就是失职 变化了的形式需要检查 顾客消费心理的改变职工态度的改变市场环境改变法律 法规公布实施 检查是直接责任 检查可以越级检查必须重叠 通过检查避免或纠正错误 犯错误是绝对的不犯错误是相对的及时发现及时纠正 一个错误的观点 重奖重罚 保证制度有效实施 授权 通过别人完成任务的艺术 管理是通过别人完成任务如何控制结果唯一的办法就是检查 用人不疑疑人不用 信任是好的 控制是更好的信任是相对的 控制是绝对的检查是一种保护检查是一种对工作的支持检查是互相信任的基
11、础检查占所有管理人员工作精力的50 二 检查系统 检查原理建立检查系统检查方式 检查和原理 客观真实原则检查权与处理权分开的原则执行和检查分离的原则必须对检查进行检查检查必须制度化检查必须表格化用检查确认结果 建立检查系统 确立检查点 必查点 控制点设计检查表单确定检查方式建立健全检查制度 检查纪律检查人员的选拔与培训 检查方式 行政检查职能检查值班检查专职检查职工对企业的检查董事会对企业的检查社会检查委托检查 行政检查 常规检查巡视检查目标检查 行政检查 依据 可以越级检查 不可以越级指挥途径 组织系统表方向 只能检查下级 不能检查上级和其他部门的下级 常规检查 工作流程定时 定向 按标准检
12、查工作前的检查工作中的检查工作后的检查 巡视检查 通过巡视取得对工作现状感性了解向下属表示你的存在给下属表现自已的机会能及时解决工作中的问题在感情上拉近与下属的关系 目标检查 新颁布的制度一定要检查新布置的工作一定要检查上级交付的任务一定要检查 职能检查 专业性强制性责任明确性 值班检查 值班总经理检查执勤检查 专职检查 监事会审计部 专职检查前的准备工作 确定检查任务设计检查内容掌握完善检查标准配备检查设备及检查表格规定专职检查人员的检查路线 检查时间及检查纪律专职检查人员的选择 秘密检查 新员工对门店的检查 社会检查 质量监管部门 委托检查 会计师事务所 三 反馈系统 工作本身自然反映出来的结果按程序汇报的内容 反馈的要求 表述精确统计学应用数据真实 反馈渠道 内部渠道外部渠道 反馈结果分析 职能部门负责分析 汇总和上报电脑的汇总分析 反馈结果的处理 明确处理问题的责任反馈结果的处理方案行政主管落实处理方案 检查和反馈结果的利用 和奖惩挂钩和收入挂钩和职工升迁挂钩为工作流程的修改提供一定的依据为企业决策提供参考 完谢谢大家
