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1、快乐蜂食品公司 国际扩张 引自哈佛商学院案例库 ChristopherBartlett Tingzon的三个投资决策 1997年中期 快乐蜂公司国际事业部的新任领导者Tingzon正在慎重考虑几项投资决策 1 如果在美国加利福尼亚开设连锁店 是否可以吸引美国的主流消费者 或者可以通过集中在新来的移民或者是菲律宾侨民这部分消费者身上而获得成功 2 在香港开设的连锁店 是否应该顺应当地管理者对总部的要求 调整菜单 改变其经营模式 并将营销重点重新定位在具有民族特色中国消费者身上 3 进军巴布亚新几内亚这块尚未被开发的快餐领域 是否可以让快乐蜂公司取得市场的主导地位 还是仅仅只是过度地拓展了其最近已
2、趋贫乏的资源 主要内容 一 公司的历史二 麦当劳 汉堡之争三 行业背景四 进军海外 1986 1997年五 国际化的一个新纪元 1997年 一 公司的历史 快乐蜂公司始建于1975年 刚开始时 它是一家菲律宾籍的华裔陈氏家族所有 经营冰淇淋的店 当公司董事长陈觉中意识到1977年石油危机所引发的事件可以使冰淇淋的价格上涨一倍以后 快乐蜂公司开始实行多元化 进入三明治食品行业 公司专门针对菲律宾当地家庭的烹饪风格设计了陈氏汉堡 它很快变成了一种备受消费者青睐的食品 一年以后 又有5家店在大都市尼拉开业 这个家族组成了快乐蜂食品公司 一 公司的历史 公司的名字来自于陈觉中对公司员工会像蜂房中的蜜蜂
3、一样快乐而高效地进行工作的美好憧憬 公司内部也处处显示出一种礼貌友好的氛围 友好的关系遍布整个组织 其他的还有可口的食品 快乐的氛围 灵活地满足消费者需求和以家庭为重点 快乐蜂公司能够以一种可以接受的价格 将所有的这些提供给消费者 这种能力的关键是一种十分先进的业务管理能力 一 公司的历史 快乐蜂公司迅速地在整个菲律宾进行了扩张 一 公司的历史 1993年 快乐蜂公司上市 首次公开发行募集到资金就上涨到21600万比索 约800万美元 但陈氏家族仍是主要的所有者 1994年 公司收购格林尼治比萨公司 并在1995年与得利法国公司成立了合资公司 从此实现了公司快餐业的多元化但1996年 快乐蜂公
4、司的连锁店依然占据母公司年收入的85 二 麦当劳 汉堡之争 1981年 当麦当劳进入菲律宾时 快乐蜂公司第一次遇到了巨大的挑战 许多人认为 尽管快乐蜂公司已经拥有了11家店 但麦当劳是一辆重型卡车 会对快乐蜂公司的市场地位形成挑战 公司的高层管理者则认为 尽管麦当劳有更充裕的资金 更先进的营运系统 但快乐蜂公司却拥有一份关键的资产 菲律宾的消费者更喜欢快乐蜂公司汉堡的口味 因此 公司决定与麦当劳进行面对面的竞争 二 麦当劳 汉堡之争 一开始 麦当劳公司快速地进入市场 在两年内开了6家店 并投入了大量的资金进行广告宣传 每一家的麦当劳店的销售额都迅速超过了快乐蜂公司 到1983年 麦当劳已经夺取
5、了快餐市场27 的市场份额 大麦克汉堡包是麦当劳公司最大最知名的三明治 为其赢得了出色的业绩 快乐蜂公司迅速制定了自己彩皮大汉堡的重拳出击计划 予以回击 二 麦当劳 汉堡之争 快乐蜂公司认为 彩皮的一个巨大的汉堡馅饼 而不是大麦克汉堡的两个较小的汉堡馅饼 会吸引菲律宾大多数人的口味 市场调研表明 菲律宾人依旧喜欢带有香料味的快乐蜂公司的汉堡 而不是麦当劳淡味的牛肉馅饼 因此 彩皮的促销集中在它的口味和大小上 二 麦当劳 汉堡之争 但是 彩皮汉堡的计划受到了一些大事件的影响而被迫取消 在1983年3月 当政治反对组织的领导人帕尼诺 阿基诺从国外流放回国被暗杀 紧接着经济和政治上的危机使得大部分外
6、国投资者 包括麦当劳 开始减缓他们在菲律宾的投资 依靠着国内鼎盛时期的浪潮 快乐蜂公司继续向前挺进 扩大它的核心菜单 所有开发的食品都是适合了当地消费者的口味 到1984年 麦当劳公司的国外品牌的影响力开始减退 二 麦当劳 汉堡之争 1986年 独裁者在阿基诺的遗孀科拉松领导的人民力量的压力下 逃离菲律宾 在她成为总统执政后 国家又回到了最佳的状态 并鼓励外国公司重新进行投资 曾经是麦当劳公司菲律宾当地的特许经营商又一次进行了扩张 但是 他们却发现 现在快乐蜂公司已经拥有了31家店 并且很明显地在市场中占据的主导地位 三 行业背景 在20世纪60年代 快餐业的先驱者们 如麦当劳的雷 克洛克和肯
7、德基的桑德斯上校 提出了一种价值主张 后来变成了美国以及海外该行业的标准 美国主要的快餐经营店 也为世界其他地位提供了一种模式 它的目标是 在整洁干净的环境中以低价格为时间紧凑的消费者提供一种高质量的食品 一 管理经销店 从经销店的层面来看 快餐业的获利能力依赖于高的顾客流量和严格的经营管理 1 高的顾客流量 初期高额的固定成本 要吸引大量的消费者 流量 而且要增加平均订单的规模 高流量需要特别注重方便性 所以 经销店的选址格外重要 2 良好的业务管理能力 这是减少浪费 确保优质服务和管理员工生产能力的关键要素 经营者在激励和控制员工接收订单 准备食品和保持店面整洁方面责任是非常重大 有效地利
8、用时间 而且能够减少所需员工的数量 二 管理连锁店 开设一家新的经销店所需的高额资本投入 促进了特许经营的增长 它可以使一个地区的连锁店通过迅速获取市场份额和建立品牌认知来占领新的领域 这样的扩张创造了在广告和购买方面的规模经济所必需的关键因素 连锁店广泛的一致性和可靠性是一个主要的驱动因素 顾客经常惠顾连锁店 是因为在一家连锁店消费完之后 他们就会知道在其他任何一家同样的连锁店消费中能够期望得到什么 这就要求菜单 原料质量 口味 以及店面设计 服务标准 广告主题和形象统一等各个方面的标准化 四 进军海外 1986 1997年 快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家产生了机会 国外的商务人士
9、 其中一些是陈氏家族的朋友 听说了快乐蜂公司的连锁店成功地击败了麦当劳 因此他们也开始尝试着劝说陈觉中授权给他们 在他们的国家中进行特许经营 当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置身于繁荣的菲律宾的业务中的时候 陈觉中却急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩张 四 进军海外 1986 1997年 一 早期的尝试 教训 二 建立组织结构 三 战略推动力 四 营运管理 五 紧张的国内 国际关系 一 早期的尝试 教训 1 新加坡快乐蜂公司在1985年首次进行了海外扩张 他们在新加坡开设了包括快乐蜂公司 当地管理者和5个菲律宾籍华裔投资者在内的合伙人共同拥有的一家特许经营店 但开张后不久 快乐蜂公
10、司和当地管理者的关系就开始恶化 当公司的检查人员要检查当地经销店的服务质量 整洁程度和运营效率时 这个特许经营商不让他们进入办公室查证当地的记录 1986年 快乐蜂公司撤销了特许经营合同 并关闭了新加坡的店 一 早期的尝试 教训 当我们关闭这家店的时候 我们发现 所有当地公司的资金全没了 可是一些供应商却还没有得到支付 陈觉中说道 我们没有有力的证据来说明究竟是哪里出了错 但是我们却失去了我们彼此之间相互的信任 一 早期的尝试 教训 中国台湾在新加坡的店关闭后不久 快乐蜂公司又同陈氏家族的一位台湾地区友人成立了一家合资公司 双方各持股50 尽管开张后销售额立刻暴涨 但是经销店所处的位置行人流量
11、太少 最终导致了糟糕的营业收入 随着时间的推移 快乐蜂公司任命的对当地的分店进行监督的人员和中国当地的合作者之间关于日常管理问题方面的冲突也暴露出来 一 早期的尝试 教训 因为业务需要优异的营运管理 我们感觉 我们必须支持我们快乐蜂公司那些富有经验的营运人员 但是管理者却说 我是你们的合伙人 我们投入了资产 你相信谁 当台湾地区的房地产开始升温时 店的租金也开始大幅上涨 快乐蜂公司决定取消这个合资企业 并于1988年从台湾地区撤出 一 早期的尝试 教训 3 文莱同时 在1987年8月初 快乐蜂公司和菲律宾的一家百货公司共同在文莱成立了一家合资公司 到1993年年底 又有4家店成功地在文莱开张
12、陈觉中在文莱的进入战略中发现了一个关键的不同之处 在新加坡和台湾地区 当地合伙人经营业务并且不喜欢我们的营运控制 而在文莱 当地的投资者只是沉默的合伙人 我们从菲律宾派出的管理人员经营业务 而当地的合伙人也支持我们 一 早期的尝试 教训 4 印度尼西亚1989年 快乐蜂公司在印尼首都雅加达开设了第一家店 开始阶段 这家店一直处于挣扎状态 因为其面临着来自街道摊贩和价格低廉的当地快餐连锁店的竞争 到1994年后期 当当地的合伙人与他们所聘用的管理人员之间的冲突使得业务陷入瘫痪状态的时候 快乐蜂公司解除了合作关系 并把业务卖给了一个新的特许经营商 但公司认为 印尼作为东南亚最大的市场 其前景依旧十
13、分美好 一 早期的尝试 教训 陈觉中总结了快乐蜂公司从其首次国际扩张以来所得到的经验教训 合作伙伴 麦当劳在每一个地方都能够获得成功 因为他们善于选择合作伙伴 他们能够挑选出100个候选人 并选出其中最好的 但快乐蜂公司目前还没有声誉来进行这样的选择 地点选择 麦当劳的知名度可以使他得到最好的位置 但快乐蜂不是一个知名的品牌 想要进入一个新的国家或城市 就很难接近最好的地点位置 二 建立组织机构 1993年 陈觉中决定 快乐蜂公司的国际业务需要更大的组织结构和更多的资源 因为他的管理团队中的大多数对快速增长的国内业务更加感兴趣 1994年1月 他任命托尼 基奇纳维国际业务部的副总裁 由其创建一
14、个国际业务部门 基奇纳是澳大利亚人 曾在中国香港的必胜客公司亚太地区总部呆过14年 二 建立组织机构 基奇纳的措施 新部门与总部相分离 以便具有不同的身份地位和能力 优先考虑吸引与当地市场有着良好关系的合作伙伴 改变公司简单的形象和基本的管理方法 创建一个世界级的公司形象 建立部门办公室 统一着装 在快乐蜂公司内部和外部招聘富有经验的国际人士加盟 三 战略推动力 战略目标在努力提高印尼和文莱现有经销店的经营业绩的同时 基奇纳决定加快国际扩张的步伐 目标是在2000年以前 使快乐蜂成为世界上排名前十位的快餐品牌基奇纳的战略建立在两个主题上 1 目标是移民 成千上万的菲律宾益民在中东 香港地区 关
15、岛及其他一些亚洲国家工作 他们可以看作是市场进入的初始基础 2 树立旗帜 在其竞争对后还没有出现的国家 树立快乐蜂的旗帜 建立先行者优势 他们期望通过扩大店的数量 使特许经营建立起品牌认知度 同时又反过来极大地推动销售 三 战略推动力 战略挑战1 菲律宾移民的市场是很有限的 如比较富有的侨民更倾向于在宾馆中就餐 2 必须达到一定的销售额后 大多数特许商才能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促销费用 快速扩张的另一个挑战是资源的限制 尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多个同时开张的国际连锁店 三 战略推动力 尽管面临挑战 基奇纳还是快速地进行了扩张 在1994年11月到1996年12月
16、的这段时间内 公司迸发出巨大的能量 进入了8个新的国际市场 开设了18家新店 大旗正在树立起来 四 营运管理 1 市场进入聘用一位项目经理 负责店的开张和后续管理特许经销商必须谨慎地选择和确定第一家店的位置 一旦特许经销商议定了租约或者是进行了购买的条款 项目经理就开始招聘当地的连锁店经理 连锁店的设计 预算 计划审批和总部支持 四 营运管理 2 监督和持续的支持1 支持 经销店的经理需汇报每天销售情况 每月提供总结报告 便于国际事业部分析问题 及时制定措施 许多店还主动汇报他们的成本 因为他们发现国际事业部的分析对他们的帮助很大 2 控制 国际事业部也关注控制方面的问题 尤其是质量 每一个季度不定期的调查是快乐蜂公司进行控制的主要手段 四 营运管理 3 国际化与国内的实践国际事业部认为 许多快乐蜂公司菲律宾业务实践中要素需要调整才能在海外行得通 如 印尼消费大众并不像菲律宾的那些花费那么多钱在快餐上 而且印尼到处都有廉价的替代品 所以 应该重新进行定位 以印尼高档消费层次的消费者为目标 重新设计快乐蜂的标志 树立 世界级的 公司 而不是 当地的 或者是 地区的 公司形象 在海
