《精编》某公司营销体系优化报告

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1、 xx集团有限公司营销体系优化报告 目录 一 营销组织优化二 销售管理改进四 营销流程优化 建立以营销功能为核心的 以计划驱动的 快速市场反应的全面营销管理体系 市场委员会 政策管理系统 营销部 营销信息系统 事业部 销售管理平台 片区 销售业务平台 片区 服务业务平台 事业部 计划管理系统 技术中心 技术研发平台 严格计划控制 快速市场反应的营销管理体系 生产 采购 财务 人事 质量 其它管理系统 政策规划层 业务操作层 注 代表销售业务指令流向 代表营销信息内容流向 近期建立并完善矩阵管理模式运作的公司市场营销部 实现原有结构向新结构的平稳过渡 1 原有市场研究功能在各部门间分离 人员缺乏

2、合作基础 2 原有市场研究人员需要兼顾其他工作 需要过渡 3 原有信息采集汇报体系不健全 市场研究工作缺乏基础 市场营销部 单缸机事业部 兴动事业部 多缸机事业部 汽油机事业部 单缸机营销小组 兴动营销小组 多缸机营销小组 汽油机营销小组 营销管理协调会 矩阵结构下的市场营销部 新旧体系需要平稳过渡的原因 建立市场导向 功能完整 管理灵活的事业部组织结构 事业部总经理 行政人事部 财务部 生产部 销售管理部 市场部 子公司分厂 车间 事业部副总经理 销售片区 销售片区 销售片区 销售片区 销售片区 技术质量部 注 市场部 财务部 行政人事部同时受到公司职能部门的直接领导 目录 一 营销组织优化

3、二 销售管理改进三 营销流程优化 销售管理最终归结为对销售人员的管理 建立全面科学的销售人员业绩考核和薪酬激励体系是销售管理的最终途径 销售任务计划 在月度 季度 考核中考察与月度 季度 考核工资挂钩 销售过程控制 销售费用控制 销售业绩控制 回款控制 销售管理 信息反馈 销售人员全面绩效考核制度 销售人员薪酬管理制度 在科学预测模型和销售人员预测基础上确定事业部与片区销售人员反复沟通后达成共识 在月度 季度 考核中考察与月度 季度 考核工资挂钩 通过事前审批控制过程在年终考核中考察结果与年终考核工资挂钩 通过年终考核考核计划内业绩结果与年终考核工资挂钩通过销售奖金提供超额业绩激励 通过年终考

4、核控制与年终考核工资挂钩通过销售奖金发放方式控制 销售计划确定 科学确定销售任务 充分协调达成共识 层层分解落实到人 销售预测模型Y H 1 a b c d e f g h H 销售额预测值A 销售额变动趋势B 大客户因素C 宣传促销因素D 技术产品改进因素E 新产品因素F 政策因素G 竞争对手因素H 行业景气因素 公司 事业部 销售员工 相关各方充分沟通就任务目标达成一致 责任层层分解的销售任务计划 事业部销售计划 片区销售计划 片区销售计划 片区销售计划 销售员任务 销售员任务 销售员任务 销售员任务 销售员任务 销售员任务 建立以销售计划为中心驱动的销售管理体制 前提是将领导凭经验确定销

5、售任务的预测模式 转变为建立在科学预测模型和目标管理基础上的管理模式 依靠科学模型进行预测 销售费用控制 公司控制与销售额挂钩的费用总额 事业部对使用进行管理 1 公司确定事业部销售费用总额费用总额 预计年销售量 销售费用比率 3 差旅费按照标准实报实销 2 事业部确定费用标准 4 交际费按照地区定额支取 5 公司财务部控制事业部费用总额不超出 6 费用控制率作为关键业绩指标考核费用控制率 发生费用 应计费用额 7 超出费用从员工薪酬中扣减 8 节约费用中70 直接返还员工 9 业绩考核工资 确定费用总额标准 部门费用过程控制 发生费用结果控制 销售货款回笼 通过绩效考核 销售奖金领取控制货款

6、回笼与旧帐追收 1 分析销售回款历史数据并参考同行业水平 确定销售回款率指标标准 5 销售回款 帐款追收作为关键业绩指标考核 3 年终计算员工年度应回款任务完成率年内应回款完成部分年内合同应回款额 7 超额销售奖金根据超额回款额来提取 6 年终计算员工业绩考核工资 8 超额回款额大于销售奖金额 提取全部销售奖金 9 超额回款额小于销售奖金额 提取等于超额回款额的销售奖金 确定年度销售回款率 回款任务完成核算 回款任务完成考核与控制 2 确定年度应追收的应收帐款额 4 年终计算应收帐款回收完成率 管理销售物流和窜货 采用产品条形码标识技术对物流进行有效管理 复杂的产品流向 物流方向无法有效地追踪

7、控制维修配件不能及时供应 导致服务人员不能对顾客提供迅速及时的维修服务地区窜货导致销售人员业绩统计不合理 削弱销售人员的工作积极性 有效追踪产品流向 掌握产品地区分布准确供应维修配件 对顾客提供迅速及时的维修服务 提高顾客满意度有效管理地区窜货 统计窜货量 保证绩效考核和业绩奖金发放的公平性 缺乏有效的产品物流控制导致严重问题 采用条码识别技术会带来许多重要效益 众多的产品规格 顾客的广泛分散 严重问题 重要效益 产品条码识别 完整产品用户档案 江动原有的销售系统绩效管理存在严重问题 不能有效运作 结构不清晰 操作复杂 难于管理市场信息反馈 客户关系维护等许多内容空缺按照单台销售统计工作量不能

8、反应客观差别没有采用科学的方法估测销售任务仅仅通过审批来控制 没有自动约束与激励机制计算方法模糊 控制方式过于简单 体系结构 考核内容 绩效计算 销售任务 费用控制 回款控制 体系设计不科学 不能有效实行 最终只能回归到 大锅饭 的销售管理模式 销售人员绩效管理系统必须综合考虑各种因素 构建激励与约束相结合的绩效管理系统 对销售人员进行全面 全程管理 绩效管理结构 任务完成计算 过程控制与结果控制 绩效管理内容 超额销售奖 绩效考核工资 协调产品差异 地区差异等因素 基本等级工资 保证存量 鼓励增量 以结果控制控制销售人员业绩 以过程控制控制销售人员行为 费用支出的审批与结算控制模式 客户关系

9、建设与满意度 科学计算销售任务 并分解到人员 销售额 回款额 费用控制等重要指标 市场信息采集分析与工作汇报 建立KPI考核体系 全面管理销售人员计划任务完成和各项辅助职责 将考核结果与绩效工资挂钩 实现对销售人员行为与结果的双重控制 销售系统关键绩效指标考核体系 销售人员绩效指标 片区经理绩效指标 服务人员绩效指标 月度考核指标 年度考核指标 销售任务达成率货款回笼任务达成率销售费用控制率旧款回收任务完成率 以月度考核控制销售员行为与过程 以年度考核管理销售员业绩与贡献 月度考核结果与年度考核结果按照2 8比例与绩效工资直接挂钩 并与员工级别 职务晋升相联系 市场信息收集分析地区客户关系维护

10、工作汇报提交促销计划完成 江动集团销售人员工资奖金方案 方案目的 建立业绩导向的销售人员工资奖金体系适用对象 片区销售经理 片区销售员 片区销售服务员方案内容 与超额销售量和超额回款直接联系的销售奖金制度可以最大限度地激励销售增长 通过滚动式将超额销售纳入销售任务计划实现销售的稳步成长 第一年 第二年 第三年 销售量 并推动新的增量增长增量不断转化为存量 计划外增量绩效激励 计划内存量绩效控制 采用季度预付绩效工资制度 既可以保证员工生活水平 又能够完全控制相关风险 销售员工绩效工资在年终结算 由于绩效工资在薪酬中比例较高 因此仅在年终发放绩效工资势必影响员工生活 然而简单预发工资方式又必然带

11、来相应风险 采用季度预付绩效工资制度可以解决这一矛盾 季度预付绩效工资 年终结算绩效工资 解决问题 公司分别在前三季度末对销售员工的销售额进行统计 并计算该季度员工的销售额 全年计划销售总额 预付相应的60 全年绩效工资季度预付绩效工资 员工季度销售额 全年绩效工资总额 60 全年员工计划销售额 公司在年终根据员工的绩效考核结果计算员工的实际绩效工资总额 如果员工的绩效工资总额少于预发绩效工资额 公司在员工的未来薪酬中予以扣除 如果员工的绩效工资总额大于预发绩效工资额 公司在年终补发其余部分绩效工资 季度预付绩效工资制 采用系数法衡量销售业绩 能够公平地反映员工的努力程度和业绩水平 同时能够在

12、保证体系不变的同时灵活地调节系数以反映实际变化 系数法计算业绩 销售业绩衡量方法必须能够做到 1 反映一次销售和二次销售的区别 2 反映配套销售和单机销售的区别 3 反映新市场开拓和传统市场维护的区别 4 反映新产品销售和传统产品销售的区别 采用二次分配的销售奖金分配体制 在控制销售奖金总额的同时 促进销售系统内部的竞争与合作 2 根据片区业绩进行分配 1 事业部确定销售奖金总额 3 提取经理管理奖金 4 提取和分配服务员奖金 5 分配销售人员业绩奖金 销售奖金分配办法 销售奖金总额 当年销售额 奖金提取系数 片区奖金总额 销售奖总额 片区超额销售业绩积分 片区超额销售业绩积分 片区经理奖金

13、片区奖总额 片区经理管理奖金提取系数 销售服务员奖金总额 片区奖总额 销售服务员奖金提取系数 销售员奖金总额 片区奖总额 1 经理奖金额 服务员奖金总额 销售服务员奖金 服务员奖金总额 绩效考核得分 片区服务员绩效考核得分 销售员奖金 片区奖总额 员工超额销售业绩积分 片区超额销售业绩积分 目录 一 营销组织优化二 销售管理改进三 营销流程优化 营销管理流程目录 促销管理流程 销售计划制定流程 广告宣传管理流程 营销信息管理流程 客户信息管理流程 售后服务流程 客户信用管理流程 质量信息管理流程 销售合同评审流程 营销管理流程 销售管理流程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 流程符号解释 与

14、客户充分沟通确定合同内容 表示工作过程 生产作业流程 表示与本流程关联的其他流程 临时生产计划 采购计划 已审批 表示文档信息 表示流程中的关键文档信息 区域市场分析报告 技术改进及新产品信息通告 表示多文档信息 可以生产 表示可选条件 是否通过 表示判断过程 存档 表示文件存档 表示流程动作或信息的流动方向 客户档案库 表示数据库 技术科 表示流程动作涉及部门 作为考核依据 表示对流程关键点的解释 表示逻辑 或 的含义 表示 不交叉 的含义 营销信息管理流程1 营销信息汇集 销售员 片区经理 市场部 销售管理部 收集市场信息初步信息分析 区域销售信息 销售状况分析 产品销售信息 收集地区市场

15、信息 收集市场信息 初步市场分析 市场需求预测 区域政策信息 重点客户信息 区域市场信息 客户档案信息 产品 质量信息 竞争对手信息 客户服务信息 服务员 竞争对手信息 行业市场信息 收集市场信息 汇总整理市场信息 进行市场分析和对策制定 竞争状况信息 政策法律信息 客户发展信息 现场调研信息 产品质量信息 市场分析报告 营销信息管理流程2 营销信息处理 公司营销部 事业部总经理 市场部 片区经理 汇总整理市场信息 进行市场分析和对策制定 市场分析报告 营销策略研究报告 销售管理部 年度销售任务计划 事业部促销工作计划 讨论稿 审查报告 审查 营销部意见 总经理意见 修改确定 参考 参考使用

16、制定公司营销战略 相关信息 市场分析报告 营销策略研究报告 年度销售任务计划 事业部促销工作计划 正式稿 存档 公司营销战略 销售预测与计划制定流程 片区经理 销售管理部 市场部 利用预测模型进行事业部与各区域销售的初步预测 汇总统计二次预测值并进行适当的修正 本区域销售的二次预测值 总体与区域销售的初步预测值 事业部总经理 参照初步预测值并进行本区域销售的二次预测 参照初步预测值并进行事业部销售的二次预测 事业部销售的二次预测值 事业部与各区域销售预测表 对事业部与各区域销售预测值进行适当调整 事业部与各区域销售预测的结果值 公司总经理 公司发展战略 技术 生产 采购 资金能力状况 相关部门 确定年销售任务和销售目标 年销售任务和销售目标 通过与片区经理讨论对各区域进行销售任务分配和销售目标确定 事业部年度 月度销售任务计划 片区 销售员业绩考核标准 各区域年度 月度销售任务计划 技术配合方案 生产配合方案 采购配合方案 资金配合方案 通过与片区经理 销售员讨论对各销售员进行销售任务分配和销售目标确定 制定工作计划 制定配合方案 促销管理流程1 公司 事业部市场部 公司市场营销部 制