《精编》精益生产与实际案例论述

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1、 精益生产与实际案例 讲师 巩怿 windy 2008年8月 第一天内容上午 9 00 10 30精益生产的诞生背景和基本理念10 45 12 007大浪费和解决问题的方法 下午 1 00 2 00精益生产的2大支柱2 10 3 105S和目视化管理3 20 4 30设备的快速换产 第二天内容上午 9 00 10 30设备布局和标准作业10 45 12 00全员设备维护下午 1 00 2 00价值流2 10 3 10企业的改善案例3 20 4 30合理化改善提案活动的开展 第一模块 TPS对于成本的认识和诞生背景 全球五大汽车公司2003年经营实绩 日前 韩国汽车工业协会按年销量 销售额 所获

2、利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业 按2003年所获利润额排序 日本丰田公司排名第一 稳坐 头把交椅 例 2004年7月20日中国汽车报 1 企业目的 支持丰田生产方式経営的见解 想法 用文化来充实生活 通过会社使地域活性化 使従業員生活安定为基础 为此 首先提高利润是企業继续存续基础 继续谋求与国际社会的調和 丰田将通过车辆供給实现 完成社会的使命 2 如果成本不下降利润不会増加 1 售价 售价由客户決定 原价 利润 售价 原价 2 利润 利润 售价 原价 售价 原价 利润 1 原价主义 2 原价低減 原价低減 原价主义 销售价格与保本点 销售线 产品数量 总成本 变动成本 固定

3、成本 金额 提高售价不一定获得利润 3 原价低減 提高生产性 設計的好坏是決定的方法 但 即使用同样的制作方法原价也会改変 生産性 労动生産性 生産性 労动生産性 人数更少 設備生産性 設備投資更便宜 材料生産性 更便宜的材料 更贵的歩留 4 由制作方法改变原价 材料費 労务費 采购部品費 能源 其他 原价的構成 各社同样費用 依据各社制作方法費用也不同 2 3 4 物流的过程 即使同样的設計 同样的設備 同样的材料也用物流的方法改变原价 丰田生产方式的由来 背景 战后的日本 社会混乱 经济萧条 丰田的经营状况很糟 49年底公司急需2亿日元的过年周转资金 到了如果得不到银行融资便会倒闭 被人收

4、购的境地 丰田喜一郎出面同银行交涉 银行答应提供资金 但有附加条件 要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提出了重建方案 其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是 分离销售公司 与 裁减过剩人员 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受 但他以前宣布过不裁员 既不想放弃对员工的承诺 也不想放弃重建公司的机会 而工会方面认为 公司肯定裁员 在4月7日开始实行罢工 丰田面临进退两难的处境 发表了包括 募集1600名志愿辞职员工 内容的重建方案 在此期间 丰田的汽车产量直线下降 公司每天亏损惨重 丰田喜一郎主动承担领导责任 6月5日毅然决定辞去总经理职务 此后1700名员工自愿辞职 6月10日

5、 历时二个月的罢工终于结束 丰田恢复正常生产 留下的经营者和全体员工痛定思痛 决不想让悲剧重演 在大野耐一的领导 推进下产生了准时化生产方式 加上自働化 进而产生了TPS TPS在一定意义上讲是危机的产物 精益生产方式的起源 丰田生产方式 1949年丰田销售受挫 由于裁员引起长时间罢工 直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束 丰田汽车经历了13年努力 到1952年共生产了2685辆汽车 而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车 日本国土很小 需求复杂 包括官员的豪华轿车 运货的载重汽车 以及农村用的小型客货两用车 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的

6、新技术 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车 必须使用非常规的方法才能生存 贫油时代 诞生了永不亏损的神话 上个世纪七十年代 第四次阿拉伯战争爆发 石油危机骤起 全球经济的大衰退 百业萧条 在全球性的能源危机中 世界各国制造业 特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进 即使减产仍然获得高额利润 一个人 和他的一个团队 运用了与众不同的一个方法 第二模块 存在于企业活动中的7大浪费和解决问题的方法 获得利润的方法 由于产品的价格由市场决定 因此成本的高低将直接影响企业利润的多少 只有不断的降低成本 企业才可能获得好的经济效益 在生产的过程中存在着各种浪

7、费 这些浪费严重的影响着公司的成本和劳动效率 为了使公司得到效益 我们必须不断消除浪费 因此我们说 彻底的消除浪费 降低成本 获得企业整体利润的增加 精益生产的思想基础 到处都有的浪费 MUDA 现象 浪费 MUDA 的概念 动作 作业 A浪费 C B C纯作业 通过作业 增加附加价值的作业例 A装件紧固螺丝W点焊点P冲压制件等 B不增加附加价值的作业 现在的作业条件下不增加附加价值 但不得不作业例 拿放工件 检验 物流等 A浪费 作业中不必要的动作例 工序中的多余行走 多余的转身 空余等待 多余的搬运等 浪费 用 只会增加成本的各生产要素 来表示可以说浪费是不增加附加价值的生产要素的总和 造

8、成成本上升的最大原因 浪费 过剩生产的浪费 过多在库的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 组装不良品的浪费 动作的浪费 用精益的眼光去看待浪费 一 过剩生产是最大的浪费 然而 很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视 有时甚至受到赞扬 整体比个体的生产效率更为重要 生产过剩的危害 1 问题即待改善点被掩盖起来2 还会发生新的浪费 材料 零件的过早消耗电 气等能源的浪费载货托盘 空箱等的增加搬运车 叉车等的增加 人员的增加在库品存放场地的增加 库存的增加 对机器设备发生故障 出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率 前述 害怕生产线停

9、止作业人员过多生产系统有问题 生产过剩的产生原因 用精益的眼光去看待浪费 二 生产现场最常见的浪费 等待 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作 在精益里被称为 手在等待的浪费 用精益的眼光去看待浪费 三 加工本身的浪费为了想出一个好的办法 最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的 改善完毕的还有没有浪费 方法不会只有一种 发现加工浪费的提示 好的加工办法是什么 老板发传真的启发 用精益的眼光去看待浪费 四 搬运真的是浪费吗 很多现场监督者似乎都在问这个问题 现在我们应该断言 搬运肯定是浪费 前工程与后工程能否减少搬运 没有搬运比减少搬运更好 这是我们考虑的问题 用精益的眼光

10、去看待浪费 五 最恶的浪费是过多库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点 同时也使潜在浪费不易发现 浪费现显化 让问题一一暴露出来没有危险减少在库 在库数量是衡量企业经营力的尺子 高水位的库存掩盖了过程中的所有问题 更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会 用精益的眼光去看待浪费 六 最没有价值的工作 动作的浪费你能分辨出动作和工作的差异吗 如果能的话 那就可以看到到处存在的浪费动作 时间是动作的结果 快与慢的分析 用精益的眼光去看待浪费 七 最无效的工作 制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题 返工就是浪费 又出现了一个不良品 各种浪费中两种浪费最为严重第一是过量生产第二是库存太大为了发现浪

11、费我们必须使用目视管理的方法和目视管理的工具识别浪费 用两大支柱消除浪费 解决问题与管理的循环系统 日常工作的本质就是在解决问题 也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用 以下图示解决问题的顺序 1 发现问题2 设定目标3 解析要因 5W1H 4 决定对策 5 实施对策 6 确认效果7 防止再发生再发现问题设定目标解析要因 Check检查确认 Action总结反思Plan计划 Do实施 Check检查确认 第三部分具体的推进步骤 第一步 现场管理进入良性循环的基础和前提 5S 保持正常的状态 标准化现场管理的规定的明确化以及遵守 P D C A P 要因解析 真正原因的追究5W 问目标物 研究解

12、决方案 处置改善小组成立问题现象处置再发生防止现场信息共有化管理指标 管理监督者的一天 5S 标准化作业品质的保证改善的基础 入管理轨道的基点 管理积累循环的新起点 问题现象 品质不良 浪费 改善的着眼点现地现物目视管理管理者监督看每天现场点检 第二步 现地现物问题点调查 信息目视化共有化 把握现场现状 问题现象异常状态的发现 改善的出发着眼点现地现物 目视管理 EX ANDON 安东 管理人员技术人员现场集中办公人员品质安全生产管理板由管理者监督者每天连续地进行现场视察 EX 有无作业困难较大容易引起操作者疲劳的时候有无现场存在多余的动作 搬运多余的行走 有无物品放在固定地点以外等数量是否过

13、多 每天有无变化数量稳定情况下 是否可以减少数量要因解析对真正原因的探究 5W1H 问为什么 为什么 五个为什么 不是问人而是问目标物 现地现物的调查解析 每天工作的人最了解现状事实 应发挥他们的作用 追究发现问题的真因 是解决问题的前提 占解决问题管理循环的60 第三步 自主改善 永无止境 进入管理良性循环 改善课题及目标的设定 企业的必要性 NEED EX a 问题现象处置 对异常现象的范围特定 修理方法的研讨 选择确定 实施修理 确认良坏 EX b 再发生防止 通过检查防止流到下序 防误操作装置 标准化 情报流动制度的迅速运行 使不良数量减少 各工序内品质保证信赖性的提高QA矩阵完结工程

14、变化点管理等等 第三模块 TPS的2大支柱 5S 作业标准 丰田生产方式的二大支柱 准时化 JustInTime 在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品 自働化 自动化 后工序是前工序的上帝 有问题的产品不能流入下工序 产品质量是由各个工序创造的 丰田生产方式的二大支柱 一 JIT 1 工序流程顺畅化2 按照需要的数量确定节拍 平准化生产 3 后工序领取方式 1 标准化作业2 适量的在制品 库存必要的最大 最小量确定的工艺定置区3 看板 KANBAN 自働化 1 加工完了马上停止 不过量生产 2 在各工序内实现产品质量的创造 1 出现异常时 停机停止作业2 显示异常 ANDON 显示屏 3

15、 临时对策和再发生防止对策的制定和实施 准则 方法 丰田生产方式的二大支柱 二 自动化 准时化 5S 标准作业 丰田生产方式 准时化 JustInTime 必要的物品必要的时候必要的数量 进行生产及运送 自働化 自动化 后工序是前工序的上帝 有问题的产品不能流入下工序 产品质量是由各个工序创造的 1955年盛行 安全始于整理整顿 终于整理整顿 提出 2S 200年前流行于日本的家庭管理方式 针对物的整理整顿 1986年 首本5S改善专著问世 日本全国掀起5S热潮 以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化 巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐 5S演变历程 S SEIRIS SE

16、ITONS SEISOS SEIKETSUS SHITSUKE 整理 区分必要品与不用品 清除不必要品 整顿 给必要品明确定位与标识 减少寻找时间 清扫 将现场保持清洁 明亮 无垃圾干净清洁状态 清洁 维持以上3S 保持现场能一眼发现问题的状态 素养 遵守以规定的事 养成良好习惯 5S关系口诀 只有整理没整顿 物品乱放很难寻 只有整顿没整理 有用无用混一起 整理整顿没清扫 到时物品用不了 三项都有没清洁 效果没有路走斜 维持以上练素养 员工团结精神爽 长期实施定目标 公司管理水平高 他可能发生什么危险 自働化与自动化的区别 l 自働化是在有异常发生时 机械本身可自行判断而停止其运转 相反的所谓 自动化 除非经人去关上开关 否则会继续运转 因此 自働化 是不易发生不良品的机械 模具 制具的生产线 自働化的工具 目视管理定位停止 精益生产方式的两大支柱 自働化 停线生产线的再启动找出不良原因 进行对策再发生防止 事后管理 常见的目视管理应用 线条表示区域线 最高 最低点 绿色 红色指示灯 作业指导书 标准作业表 工具的行迹管理 人员去向看板 标明位置 步骤 检查点的指示灯 假设机器不动了