《精编》某集团管控模式及组织结构优化

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1、卓越置业集团有限公司集团管控模式与组织结构优化 原新华信管理咨询 2报告内容 卓越集团管控模式和组织结构优化 卓越集团管控模式和组织结构优化 管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化 设计卓越集团未来的组织结构 需要系统的考虑战略 外部市场 内部人员的要求 同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法 组织结构 卓越的竞争对手和其它企业的组织体系 有什么地方可以值得卓越借鉴 这些成功的经验和做法如何有效地运用在卓越集团 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望 卓越集团的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求 新的组织结构需要具备什么

2、样的特点才能有效满足市场竞争的需要 卓越集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求 企业发展战略 内部人员的要求 外部市场要求 其它企业的成功做法 组织结构设计思考维度 卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求 业务组合 战略对卓越组织设计的要求 运作模式 管理手段 控制手段 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心 培育持有物业经营业务 同时辅以置业服务和物业管理业务 其中 以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小 持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别 要求在适当时候建立各自独立的组织运作体系 但

3、集团仍以核心业务为主导设计组织结构 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标 要求控股公司保持精干 高效的组织设置房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式 以实现区域扩张 资产和市场份额的迅速扩张 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式 以提高运作效率和适应更大的管理幅度对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合 赋予业务体系本身更多的自主权 实现自身的独立发展 实现卓越集团的战略 应加强房地产开发业务计划管理 预算管理和预算控制 对其他相关业务应从集团战略出发 采取战略和财务目标双管控的手段进行管理 更多强调目标和利润管理 对于培育的持有物业经营业务

4、 应首先以操作管理为主培育市场竞争力 以实现卓越最高层精力的有效转移 实现资本运作 发展新的利润增长点等战略设想 卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求 内部人员对卓越集团组织的要求 万科介绍 万科 万科企业股份有限公司成立于1984年 也是中国最早的上市公司之一公司以房地产业务为核心 除此之外还涉及物业管理等业务 2004 2005年 万科蝉联蓝筹地产称号在中国房地产TOP10研究组进行的 2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选 第一 至2004年底 万科已进入城市包括深圳 上海 北京 天津 沈阳 成都 武汉 南京 长春 南昌 佛山 鞍山 大连 中山 东莞 广州

5、无锡 昆山 北海2005年项目储备中未开发面积高达11 601 123平方米 已按所占股比折算成万科拥有权益面积 万科在成长的过程中 不断调整发展战略 进行了由多元化向专业化的转变 并坚持走专业化的发展道路 享有 减法万科 美称以大众住宅开发为主 万科组织结构 城市高尔夫花园 万科集团总部组织结构 地区公司组织结构 以天津为例 集团公司定位 地区公司和项目公司定位 万科在投资决策 财务管理 资金管理 规划设计 重大人事以及薪酬方面实行集权管理 而其他方面集团总部主要提供服务 招投标 成本 采购 行业 市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度 质安 市场营销 销售 设计过程管理

6、 资金支持 物业管理 万科总部 地区公司 决策阶段 策划阶段 施工阶段 销售阶段 进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批 组织施工进行进度控制 质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标 制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售 完成销售任务 制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资 集团集中的资金管理 进行规划设计基础研究完善流程 人力资源规划 招聘 培训 绩效考核 运营支持 配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行 核心员工的任免 考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定 成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作

7、 进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制 质量控制流程建立战略合作伙伴 建筑商 监理 材料供应等 提供材料采购平台 a housing 组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度 万科管理模式总结 万科管理模式 财务 资金 规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门 总部更多地通过制定政策和管理制度来指导 服务子公司 建立了规范 可行性强的制度和流程 用法制代替人制 四级管理主体 集权管理 规范的制度流程 统一的开发模式 保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味 风格和稳定的质量 统一开发模式 集团是战略 资本运营 经营监控 产品创新 品牌建设和售

8、后服务中心 地区公司是项目开发中心 项目部是施工管理中心 区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享 风险规避 为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用 统一的开发模式 包括目标客户确定 产品路线 营销策划 成本管理等 顺驰地产介绍 顺驰中国 顺驰中国控股有限公司成立于1994年 现已成为集房地产开发 房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团具有国家建设部一级资质 是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一 主要从事房地产开发和物业管理 2004年销售规模达到百亿2002 2003年集团连夺中国地产 名企 名人 名盘 三项大奖 顺驰置业荣获 中介名企

9、称号 顺驰中国在已经进入的天津 北京 上海 苏州 南京 无锡 武汉 郑州 石家庄等15个城市 拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备 顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个 销售面积近500万平方米 累计实现销售收入近200亿元迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业 顺驰地产业务的四级管理平台 北京公司 天津公司 石家庄公司 榆次公司 山东公司 上海公司 南京公司 苏州公司 无锡公司 武汉公司 项目公司 部 项目公司 部 项目公司 部 项目公司 部 项目公司 部 项目公司 部 项目公司 部 项目公司 部 项目公司 部 项目公司 部 北京集团 华北集团 华东集团

10、 中南集团 荆州公司 项目公司 部 河南公司 项目公司 部 洛阳公司 项目公司 部 重庆公司 项目公司 部 长春公司 项目公司 部 顺驰中国 顺驰集团总部结构和部门职责 顺驰天津公司架构图 集团公司定位 战略管理中心 投资决策中心 经营管理中心 集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整 重大投资管理土地购买决策债权 股权融资管理融资担保管理 经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理 核心职能 集团公司 区域集团定位 区域投资管理中心 区域经营管理中心 区域业务指导中心 区域市场研究区域项目考察可行性研究集团授权限额下土地购买 区域公

11、司经营计划管理和预算区域公司资金计划区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理 区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司采购和分包管理 核心职能 区域集团公司 区域公司和项目公司定位 项目开发中心 项目管理中心 项目策划方案设计分包商选择与管理采购工程管理销售 人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理 核心职能 施工管理中心 项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收 区域公司 项目公司 顺驰管理模式总结 项目公司是施工管理中心 顺驰地产管理模式 必须在当地有公司 必须在当地买地 必须有当地人区域集团承担部分集团的管理和决策职能建立多区域的管理模式和考核体系 战略和投资

12、决策集中在总部经营监控在区域集团将权利和责任下放 区域公司要有活力 人人皆是领导 以 高速度和低利润 的业务扩张模式 称为房地产的戴尔模式 区域化管理 四级管理主体 授权程度较高 快速开发 集团是战略管理中心 投资决策中心 经营管理中心 区域公司是开发中心和项目管理中心 用现金流整合所有的行动 开创了 缩短从现金到现金 商业模式 缩短开发周期 提高资金周转 区域集团是区域投资管理中心 区域经营管理中心 区域业务指导中心 合生创展介绍 合生创展 1992年创建 1998年 合生创展在香港联交所主板成功上市 在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制 该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业 2

13、004年销售规模达到44 5亿元 结算面积 资产规模达128亿元 2005年销售额同比增长预计高达50 2001年 合生创展开始了在北京 上海 天津等全国各大城市排兵步阵的历程 合生已经从一个地区性房地产企业 成功地转型为全国性的房地产龙头企业 截止至2005年6月 合生在全国的总开发面积累计已超过18 000 000平方米 截止2004年12月31日 合生土地储备高达1 267万平米 合生创展三层次的管理平台 开发与营销管理中心 工程设计管理中心 经营与财务管理中心 人力资源管理中心 企业发展中心 开发中心 营销中心 工程设计中心 经营与财务中心 人力资源中心 营销管理部 工程设计部 成本控

14、制部 行政综合部 地区经营班子 项目经营班子 集团经营班子 合生创展三层次的管理平台 续 项目公司是生产中心 地区公司是经营中心 集团则是战略管理中心 合生创展集团总部结构和部门职责 集团是战略管理中心 集团和地区公司都服务于项目公司的生产 集团主要从战略的层次去研究商业模式 相关政策等 进行集团的整盘发展规划 同时对过程重大节点和重要事项进行监控 合生创展广州公司架构图 地区公司是经营中心 具体负责所在地区的运营管理 整合资源支援项目的生产 集团公司定位 战略管理中心 投资决策中心 经营管理中心 集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整 重大投资管理土地购买决策债权

15、 股权融资管理 经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计品牌管理核心人才管理 核心职能 集团公司 区域公司定位 区域投资管理中心 区域经营管理中心 区域业务指导中心 区域市场研究区域项目考察可行性研究集团授权限额下土地购买 区域公司经营计划管理和预算区域公司资金计划区域公司经营目标考核区域公司人力资源管理 区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核 核心职能 区域公司 项目开发中心 项目管理中心 项目策划方案设计工程管理销售管理 人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理 项目公司定位 核心职能 施工 销售中心 项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收销售执行

16、项目公司 合生管理模式总结 项目公司是生产中心 合生创展管理模式 项目公司仅为生产中心 总部偏向战略管理 政策研究 统一协调 资源较多集中于各地区公司 根据各地区公司成熟程度不同 采用不同集权分权方式 早期利用总承包的关联关系 抢速度 赶工期 快速成长 纺梭模式 三层次管理主体 权变管理 规模制胜 速度为王 集团是战略管理中心 投资决策中心 经营管理中心 充分借鉴香港成功经验 实行拿来主义 缩短学习时间 缩短开发周期 提高资金周转 地区公司是利润中心 经营中心 广州为模式输出中心 天津为总部重点管理和支援区域 上海 北京介于两者之间 日渐成熟 荣盛房地产 荣盛控股股份有限公司的前身为河北荣盛建筑安装工程集团有限公司 最初成立于1996年 截止到2002年底 公司已经发展到拥有注册资金1 5亿 资产总额6 4亿 年纳税额达2500多万元以上的生产规模和盈利水平 成立几年来 公司累计纳税额达到8700万元 公司年平均从业人员4500多人 主要管理人员达1700人 下属荣盛建设工程有限公司和荣盛房地产发展股份有限公司两个子公司 荣盛房地产发展股份有限公司注册资本11000万元 以开发住宅区为