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1、集团总部职能部门职责定位研讨会 会议议程 4 00pm 4 45pm集团总部职能部门职责定位理论与实践介绍4 45pm 6 00pm各部门部门长陈述本部门职责 定位并进行研讨 美世对集团总部管理的基本观点 总部管理模式 总部组织架构 总部职能部门定位 控股公司的概念 控股公司 概念一个公司持有其他公司的股份 并掌握其控制权 则该公司被称为控股公司 控股公司 的基本特点以全资拥有或部分投资的方式 保留对子公司足够的控制权 以实现对子公司的有效控制控股公司控制下的各个子公司 在法律上都是独立的经济实体 它们同控股公司在经济责任上完全独立 相互间无连带责任 因此 控股公司中各企业的风险责任不会相互转
2、嫁控股公司下各子公司为独立法人 需分别进行会计核算 并各自申报纳税 美世关注基于管理运作层面的组织机构优化 在股东与代理人关系基础之上 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构组织结构的关注点是实现企业有效运作 如何通过机构设置进行责权和制度安排 如业务汇报关系 绩效管理和关键岗位的任免机制等 根据产权关系 从法律上的资产拥有权和控制权而形成的组织结构组织机构关注点是股东的权益如何实现和保障 相应的法律关系和安排是否有利于股东规避风险和实现股东价值最大化 基于产权关系的组织结构 基于管理运作的组织结构 两者相互影响但不等同 中集集团 集团总部管理机构 中集全资和控股公司 51 18 80
3、100 47 5 72 南通中集 新会中集 南方中集 天津北洋 上海中集 中集香港 大连中集 基于产权关系的组织机构 丹麦宝隆 中远 招商局 10 各45 参见下图 总裁 董事会秘书室 战略研究室 总裁办公室 财务管理部 信息管理部 集装箱营运事业部 技术管理部 总裁事务专员 董事会 企业管理部 法律事务专员 战略发展部 高级顾问 副总裁 总裁助理 中集集团总部组织机构 美世的问题1 中集集团对下属全资 控股 投资公司的管理 从战略的角度需要管理什么 如何实现管理 目前迫切需要改进与提升的空间在哪里 请各位经理思考 关于集团组织管理模式的分类 目标型企业 总公司不参与所属企业的实际操作 他们的
4、特性是在总公司的角色和所属企业的操作之间划分了清晰的界线 目标型总部是通过制定整体的经营目标和追踪业绩来影响整个经营状况的 指引型企业 总公司对所属企业实际经营的参与程度略大于目标型总部 但是他们依然保持总体上不插足经营实务的特点 指引型企业总部旨在通过战略上的指引和协调来体现其价值所在 而并不致力于控制经营操作 指导型企业 总公司参与所属企业实际经营的程度就大得多 他们不仅为所属企业提供经营战略 同时也为所属企业提供指导性的激励机制和实际运作指导 运作型企业 总公司应该说是参与实践管理程度最大的一种 因为他们在公司总部与所属企业进行实际经营的公司的界线已经非常模糊了 它们不但监督控制经营实践
5、 同时也统一执行一些具体业务功能 集团公司的管理模式分享 运作型 指导型 目标型 特点 集中管理 分散管理 指引型 总部以投资人的角度进行各种业务评价 一般涉及较多行业各子公司由总部控股 但完全独立运作有实际经营的决策权总部制定基本目标 设置并监控财政目标 总部监察多个业务 但各业务单位有能力自行运作总部协调经营策略 制定和监控财政和经营策略为主要的运行决策提供支持在有需要的基础上提供集中管理 服务 总部审核各业务单位的重要决策 保留否决权 一般会参与各业务单位的经营发展和所有重要的运营决策总体鼓励各业务单位之间创造共同优势如统一品牌 目标市场相关等 总部制定计划 政策 直接指挥各业务单位并进
6、行重要的业务决策各业务单位执行总部决策及达成指标通常集中于几个相近的业务范围 寻求紧密的一体化经营 中集的现状 中集的目标 对组织管理模式的实证研究 实证研究成果目标型模式多见于所属企业之间共同性不高的企业 指导型模式则多见于所属事业部共同性较多的企业对于市场不同又相对处于较成熟发展阶段的所属企业 总部趋向于根据其独特的产品市场 不同的客户群及不同的产能等特点更多地采取指引型的管理模式因为专业管理知识水平的提高 和上世纪相比 今天采用运作型模式的企业大幅度减少 指引型总部已经成为了逾2 3的企业所选用的类型 中集集团管理模式的选择 中集现有企业多以收购或兼并而来 所属企业自身在行业领域内经营较
7、为成熟 在中集明确专业化经营的基础上 中集将以集装箱和专用车为核心业务做强做大 在管理统一的共识下 在指引型或指导型管理模式选择中可能更倾向于指导型 其有效的前提是总部管理水平和能力的提升 需要一支优秀的管理队伍 与管理模式对应的典型的组织机构类型 运作型 指导型 目标型 集中管理 分散管理 指引型 事业部 矩阵制项目制 职能制 战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务组织目标强调内部效率和技术质量 公司战略趋于多元化 提供更多种产品或服务 并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应需要分权以快速决策和增加灵活性 战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性 职能制组织架构的特点 特点
8、分析 矩阵制 项目制组织架构的特点 特点分析 事业部制组织架构的特点 特点分析 不存在最优的组织机构 组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效 但是 我们常常陷入一个误区 就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题 不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境 领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变 存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式 而这些行为则基于组织既定的战略的方向 中集的组织优化应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境 技术 规模等因素 世界经济与航运景气的影响 1要求组织能作出较准确的计划和预测2 寡头竞争 趋势 要求规模经济和目标地区充分覆盖3
9、不同的地域内运作要求有效授权和监控 对中集集团组织职能的思考 某集团公司的组织架构与职能示意 三层面分级管理 事业部2 公司秘书部 企业发展部 事业部1 董事会 集团 财务部 人事行政部 事业的协同 战略指导业绩考核资源分配资金 投资与经理人统一管理 集中管理并共享部份职能 如稽核 IT 人事行政服务等以创造规模经济 降低经营成本 自上而下的指导 某集团控股公司的定位示例 制定控股公司的发展战略根据战略需要优化资源配置投 融资的管理参与并监督影响公司战略的重大经营活动监控各下属公司的绩效与重要外方 如政府 投资者 重大客户 合作伙伴与媒体等 保持良好关系公司形象与品牌管理 创造共同的公司文化和
10、价值观作为人力资源中心 保证高级管理人才的供给和效用加强财务管理和审计职能 建立管理控制程序提供管理与技术支持 美世的问题2 中集集团的组织架构如何优化才能更加符合集团战略 企业文化 业务流程 经营环境 技术与规模的要求 请各位经理思考 总部职能部门的职责与定位分析人力资源管理的角色定位示例 在基本明晰了总部管理模式的一般规律和操作指引的前提下 美世咨询建议中集重新审视和明晰在新的管理制度下的自身定位和能力建设 下图列明了通常人力资源管理在企业中承担的不同角色和职能 人力资源管理应该扮演的角色 提供经营和人力资源的智能信息 提供具有规模经济效应的人力资源管理事务服务 如薪资 考核 招聘 培训等
11、 为人力资源管理 业务板块和部门提供人力资源管理的专业知识 扮演咨询顾问角色 着重于体制建设和制度规范 与业务板块 部门领导合作 对人力资源面临的挑战进行诊断 提供解决难题的方案 为业务目标的实现提供辅助 服务与支持角色 战略伙伴角色 人力资源管理专家角色 分级管理体制下的人力资源管理模式探讨 案例分享 直接汇报关系指导关系 人力资源职能服务 事业部 总部 事业部下属企业的人力资源管理遵照总部的人力资源基本政策 服从事业部的人力资源管理直接指导 授权管理支行的特定级别以下的员工 同时获得总部的战略和业务指导 总部人力资源部向总部直派员工 事业部提供专业的职能 咨询 行政管理服务 事业部人力管理
12、根据总部制定的人力资源战略和计划 实施对特定岗位级别以下员工的管理以及支行特定级别以上的干部管理 可自行制定实施细则 人力资源战略管理核心负责制定总部人力资源战略规划 建立服务模式 制定政策 更多地参与经营的战略性活动组成 高管层 集团公司人力资源部总经理 技术平台为公司人力资源管理与服务 事业部的人力资源管理 经理和员工的自我服务提供技术支持平台 提供统一连贯的综合数据 美世的问题3 中集集团总部的部门职责与定位应该是怎样的才符合集团的定位与要求 优化后的管理流程如何 请各位经理思考 部门职责讨论示例从大处着眼 全球 部门职责讨论示例从大处着眼 部门职责讨论示例从大处着眼 部门职责讨论示例从大处着眼 通过研讨 形成部门职责定位的规范文档部门职能说明示意 负责对控股职能部门 下属公司 投资项目 财务收支及其经营管理活动的真实 合法 合规 效益 风险和内部控制等进行审计监督 参与组织有关基建工程 设备 大宗物质采购的招标工作 并对标的进行审查 审计监察部 采购支持部 销售管理部 负责大宗采购的规划 搭建供应商管理和集中采购平台 对各部门及事业部内的采购运作及对下属企业采购工作的管理支持 负责市场预测和销售计划的制订与管理内部转移价格的拟订与批准后执行对事业部的销售工作进行指导以及事业部之间的销售协调管理 问题与讨论谢谢
