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1、 战略实施与评价 战略方案向战略实施的转化 一 战略方案向战略实施转化的实质1 方案纲领转向行动计划2 行为不确定性转向确定性3 设计的改革转向实际的改革4 设计方案转向实施方案 转向执行过程 转向过程控制和评价 二 实施方案1 确认 理解战略目标和任务结构 明确实施面临的基本问题 2 确认 理解实施战略的组织力量 包括首脑及领导集团发动改革 领导改革的能力和组织成员的能力 态度 3 分解目标与政策等 确认目标与实施目标的责任能力之间的差距 问题 提出改进的策略 4 组织结构的战略性调整 大调整与小调整 组织结构的相对稳定性 5 业务流程的改组与重组 组织结构内部作业流程 生产流程规模调整 提
2、高组织效能 和作业工序的重新组合 降低成本 提高质量 加快速度 6 资源分配 人 财 物等 7 改善激励机制 寻求动力和形成动力系统 冲突的缓解与协调 8 战略实施的发动 过程的控制 随机事件的出现 危机处理 方案的调整等 9 战略实施效率 效果的评价者和评价指标体系 10 战略目标实现后 对下一个战略的预计和过渡 三 目标的细化分解1 战略目标 量化 营业额 市场占有率 利润率 投资利润率 增长率 每股收益行业中的地位 形象 转换机制 公司目标 产品目标 项目目标 2 目标的空间分解总体目标分解为各个部分 各个环节 各个人的具体目标 1 高层 中层 基层 个人 2 同层次中的不同部分 3 形
3、成目标的空间结构 公司战略目标 第三年末营业收入达到4 065万美元 分公司1 1 960万分公司2 0 980万分公司3 1 125万分公司1 年度生产率提高30 年度营销人员增40名 年度筹资40万美元 人事缺勤率降到5 分公司1 年度生产率提高30 采购 加工 控制 发货年度营销人员增40名 广告 促销 调研 公关年度筹资40万美元 投资 财务 会计 审计人事缺勤率降到5 部门 车间 班组 激励 3 目标的时间分解将长期目标分解成各时段的目标 几年 年 季 月 旬 周 日 时 分 形成目标的时间结构 第1年第2年第3年分公司1 1 0001 4001 960分公司2 0 5000 700
4、0 980分公司3 0 5000 7501 125总收入 2 0002 8504 065 4 目标的区域分解市场占有率 1 战略目标 2005年 总体市场占有率达到17 成为国内市场的主导者 2 现在的市场占有率为10 五年增长7个百分点 大致每年增长一个多百分点 3 将17 的目标分解到各区域 目标现状策略广东54 40 主导华东16 6 紧跟华北20 10 紧跟东北12 8 紧跟西南26 22 主导西北32 28 主导中南7 3 紧跟 5 目标结构目标的空间分解形成目标的空间结构 主要反映战略目标层层分解后在公司各个部位之间相互关联的状态 界定各个部位的责任关系 目标的时间分解形成目标的时间结构 主要反映战略目标按时间段分解后 在各个时间段之间相互关联的状态 界定各个时间段的进度关系 目标结构解决的是上层次目标与下层次目标之间 长期目标与短期目标之间指导与支持关系 四 政策的细化分解提高管理水平和工作效率 五年内重点招收经专业训练的经理人和学有专长的职工 经理须MBA毕业 有五年领导工作经验 职工须中专毕业 25岁以下 人事部门负责 广告 选聘程序
