《精编》某企业绩效管理项目宣导手册

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1、绩效管理项目宣导手册 目录 一 公司各组织所面临的管理现状及改变方法 二 绩效管理的基本认识 六 绩效管理基本流程 五 绩效管理中的角色分工 三 绩效管理的主要方法 九 公司绩效管理工作推进进度 八 公司的绩效管理制度 试行版 四 绩效管理在经营管理中的定位 基本框架及在HRMS中的地位 七 绩效管理体系设计的原则 一 公司各组织所面临的管理现状及改变方法 1 公司各组织所面临的管理现状 2 改变现状的有效方法 现状概述 现状归类 人才知识技能库的未能建立与完善 知识技能管理 人员 人员激励 激励手段短期化且单一 欠系统考虑 奖惩制度执行需明细 严肃 没有系统科学的进行工作分析 职位职责划分不

2、明晰 导致公司经营活动中不确定因素人为增加 工作职责不清 大量工作靠上级布置 导致员工主动性不强工作重复不能有效地进行人力资源管理职位的安排和人员的使用主要凭经验 随意性较大工作流程不规范 组织与职位体系 目前由于公司步入持续稳定发展阶段 上市目标在即 内外环境的变化对组织 人员 绩效管理等方面不断提出新的要求 但目前公司各组织面临了不少问题 主要表现在以下方面 1 公司各组织所面临的管理现状 竞争意识不强 缺乏优胜劣汰的约束机制 员工竞争意识 人力资源系统规划 内部人才骨干梯队建设亟待改善 人力资源规划 员工在企业内部的职业发展 企业内部无清晰的员工职业发展通道 无法使企业目标与员工目标长期

3、达到协同一致 现状概述 现状归类 在日常管理中 大锅饭现象在公司一定程度上仍然存在 干得多一点与干得少一点无明显差别 公平与效率之间的矛盾 公平与效率 业务管理中 简单追求效率 缺乏相对公平的有效措施 绩效管理体制 未建立系统科学的绩效管理体制以及相配套的多元化的人力资源激励体系 绩效管理的导向功能未能渗透到员工具体的工作过程 绩效导向文化 绩效管理 激励机制及文化 续上表 根源在于企业的利益与员工的利益未能完全结合在一起 不存在绝对的公平 只存在相对的公平 只有在相对公平 即形成心理契约 的基础上追求最高的效率才能使企业与员工 与客户 与合作伙伴实现共赢 硬件条件较好 可以形成认识 物质文化

4、 企业文化 制度文化 管理制度不健全 运作流程不规范 激励机制不健全 精神文化 企业远景 宗旨 核心价值观 企业精神及管理观等 2 改变现状的有效方法 这么着了 听好了 有效方法就是 是啥呀 别废话 就是要大家一起来做好公司的绩效管理 等等 还有 并做好相配套的激励体制 哦 那绩效 那 是怎么着啊 小伙别急 你要耐心点了 俺不急 你继续 4 绩效管理的认识误区与正确认知 6 绩效管理的三个侧重点 二 绩效管理的基本认识 2 绩效管理的根本目的 1 绩效与绩效管理的概念 5 绩效管理VS绩效考核 3 绩效管理的重要作用 1 绩效与绩效管理的概念 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效 简单的讲就是事物

5、运动过程 狭义上 业务运作过程 中所表现出的状态或结果 可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来 绩效的含义是非常丰富的 在不同的情况下 绩效有它不同的含义 1 绩效 完成了工作任务2 绩效 结果 过程3 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 对于管理者而言 绩效包括三方面的含义 1 管理者本人的绩效2 管理者所辖员工的绩效3 管理者所辖部门和流程的绩效其核心是部门和流程的绩效 管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进 矢量和最大原则 管理者的绩效观念 绩效管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测 构建指标体系并进行监测 发现

6、做得好的 绩效评估 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 企业为了完成这个管理过程 所构建起来的管理体系 就是绩效管理体系 换句话 是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程 同时增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方 双赢 1 就目标及如何达到目标而达成共识 并增强员工成功地达到目标的管理方法 2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提

7、高 3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达到目标的过程 主管 员工 沟通讨论 辅导培训 绩效管理的含义解析 2 绩效管理的根本目的 1 定期的审视和评估员工表现与潜能 或协助员工认识自己发掘潜在问题作为培训与发展 并据此规划未来发展目标 2 贯彻组织整体目标到每一位员工 了解上级对其工作的要求 如何有效完成这些要求 以及未来应改进之处 3 建立定期组织内双向沟通反馈 谘商辅导的管道 提高团队士气与绩效 4 提供有效评估制度 作为激励 薪资 升迁 职务轮调等的依据 3 绩效管理的重要作用 通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方

8、法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的有效管理手段 有效激励 作为物质激励 工资调整 奖金分配 人员调整 人员晋升 降职调职 培训等的依据和日常精神激励的依据与评判标准 我们希望 明确工作轻重主次 关注关键绩效 寻求工作努力方向的牵引力而非约束力 改善你的关键业绩绩效 KPI 促进你的成长 高绩效的优秀员工 我们希望 我们希望 绩效管理在员工利益上的影响 部门负责人花更多的精力在辅导员工绩效提升上 正式绩效面谈渠道的建立更有助于双方的沟通和共识 从而达成绩效

9、对部门 个人绩效的评价将更客观 绩效好的员工与绩效差的员工在收入上差距拉大 员工培训或职位提升等有据可循 这个绩效管理 将对 我 产生什么影响啊 一个中心两个基本点 一个中心 绩效管理对谁好处最大 员工 第一个基本点 人 对体制的支持 第二个基本点 评估系统的公平性 对员工个人的利益个人被认同感 有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论 计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性 理解其表现怎样被衡量 对直线主管或经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和

10、预算确定如何利用其团队成员的优势 对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工 哦 这个 中心 我明白了 4 绩效管理的认识误区与正确认知 5 绩效管理VS绩效考核 结合我们的工作来说 绩效考核就是指每月底直接上司或部门领导根据已制订的绩效指标对我们本月工作进行评价 得出结果 考核得分 绩效等级评定 的过程 绩效管理就是 就目标及如何达到目标而达成共识 并增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向 而且也关注达到目标的过程 即阶段性的结果 绩效管理模式上

11、的变化 6 绩效管理的三个侧重点 控制导向 发展导向 经营导向 绩效管理 三 绩效管理的主要方法 1 绩效管理方法的演进 2 ManagementByObjective MBO 目标管理 3 KeyPerformanceIndicator KPI 关键绩效指标 4 BalanceScoreCard BSC 平衡计分卡 1 绩效管理方法演进 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂主管评价德能勤绩量化目标 与国际接轨 ManagementByObjectiveMBO目标管理 KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标 BalanceScoreCardBSC平衡计分卡

12、 EconomicValueAddEVA经济附加值考评法 ManagementByObjective MBO目标管理 1954 出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得德鲁克 PeterDrucker 于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世 享年95岁 2 MBO目标管理 目标管理又叫成果管理 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 改进绩效考核 形成有效的激励 1954年彼得徳鲁克 管理的实践 每一项工作都必须为达到总目标而展开 1960年道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素 综合与自我调节管理 自下而上制定管理目标1961年爱德华施来 成果管理 自上而下制定目标管理 后来

13、乔治奥迪奥恩 管理目标的决定 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标 根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作 来评价它的每一个成员的贡献 目标管理的五个步骤 1 目标确定 2 执行计划 3 检查 流程的重点 4 自我调节 5 评价 目标管理的含义 是以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 目标管理是一种基本的管理技能 它通过划分组织目标与个人目标的方法 将许多关键的管理活动结合起来 实现全面 有效的管理 目标管理的主要作法是 由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标 同每一个人的应有成

14、果相联系 规定他的主要职责范围 以这些规定为指导 评价一个部门或每一成员的贡献情况 由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理 故被称为 管理中的管理 招聘 培训 薪酬 员工关系维护 3 KPI KeyPerformanceIndicator 关键绩效指标 KPI是各级管理者落实经营计划 有效实施管理的工具KPI是衡量公司及各责任单位 各部门 人员绩效的关键指标体系 但它首先是为实现经营目标而设定的战略管理指标体系 4 BalanceScoreCardBSC平衡计分卡 前瞻性的绩效考核方法 Dr DavidP Norton 诺顿 RobertKaplan卡普兰 现执教于哈佛商学院领导力开发专业

15、之MarvinBower教席 担任哈佛教职已达18年 1990年开始12家公司参与了1年的调查项目 新的绩效考评模式开发 诺顿为项目组长 卡普兰为学术顾问 AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美标Apple苹果电脑BellSouth南贝尔CIGNACornerPeripherals CrayResearchDupont杜邦EDS电子数据系统GE通用电气HP惠普ShellCanada加拿大壳牌公司 平衡计分卡 BSC 前瞻性的绩效考核方法 1992年2月 哈佛商业评论 发表1993 10及1996 2发表实证后的经验2000年以后 经美国500强大量的学习与采

16、用 逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案 BSC的方面诠释 四 绩效管理在经营管理中的定位 基本框架及在HRMS中的地位 1 绩效管理在经营管理中的定位 2 绩效管理的基本框架 3 绩效管理在HRMS中的地位 战略规划 绩效监控 经营管理目标与计划 考核结果用于激励与分配 绩效考核 1 绩效管理在经营管理中的定位 业务单元 部门 员工KPI体系 绩效管理责任体系 经营检讨 薪酬福利管理制度 员工职业生涯发展等 绩效改进循环 四 绩效管理在经营管理中的定位 基本框架及在HRMS中的地位 2 绩效管理的基本框架 企业战略目标 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层员工绩效考核 绩效管理组织与责任体系 绩效管理 绩效辅导 绩效目标 绩效评价 结果反馈 企业战略目标 人力资源规划 职位轮廓 绩效指标的形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 目标管理 工作分析 3 绩效管理在HRMS中的地位 异动决策与员工职业生涯管理 五 绩效管理中的角色分工 1 绩效管理中HR与直线主管或经理的角色分工 2 管理者在绩