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1、1 企业CEO及职业经理人业务培训班 第四讲 企业诊断 企业战略诊断 企业战略的迷失与财务经理人企业培训师 周承标淮北市企业文化研究与推广协会主办 2 不谋万世者不足谋一时不谋全局者不足谋一域 3 企业战略本讲主要内容 中国企业发展战略的误区中国企业存在的具体问题企业战略管理理论的发展中国民营企业困境中的选择2005年战略迷失的企业悲剧财务经理人对财务问题的反思 4 中国企业发展战略的误区 中国企业目前在战略选择 制定和实施中主要存在以下问题 1 流浪倾向2 盲目跟风3 航母情结4 盲目多元化5 缺乏协作 5 为 迷茫 身在误区 6 1 流浪倾向 许多企业经营者因为繁冗的事务性工作而成为大忙人
2、 以至于无暇顾及企业的使命和方向 我们见到的现象太多了 通用电气公司的首席执行官杰克 韦尔奇曾经这样说 我整天没有做几件事 但有一件做不完的工作 那就是规划未来 7 嗨 累死了 中国企业老总总在问 电闸是否已拉下 门窗是否已关好 那件事情必须如此办 这件事情必须那般办 人事问题必须我来定 钱的问题必须由我一支笔 产品质量必须多过问 大的销售客户还是由我掌握 商品采购还需多留心 领导的感情最好还是由我来联络 凡此等等 不分巨细 事必躬亲 结果整天忙的焦头烂额 哪还有什么思路 这种企业缺乏企业战略 案例 淮北市几家民营企业 8 改革开放前后 一些企业靠机遇 靠权力 靠政策 靠关系 靠胆子 靠不平衡
3、的卖方市场走向成功 只要有好的产品 顺畅的销售渠道 几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况 如今 市场体系逐步完善 市场竞争愈演愈烈 市场空隙越来越少 信息传递越来越快捷 企业如果还只停留在战术层面 没有长远的发展战略企业则注定要走向失败 9 2 盲目跟风 看到别的企业的战略获得成功便盲目跟风 尤其是在企业进入新产业的问题上缺乏独立判断 致使许多同行业内企业的发展战略大都雷同 10 在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里 做一个追随者是没有前途的 企业没有自己的战略目标 跟在别人的后面走 短期内可能有利可图 但最终是要失败的 11 3 航母情结 近上个世纪末 企业界流行 把小舢板捆绑成航空母舰 即
4、企业越大越好 跨行业 跨地区 跨所有制形式 12 航母情结 老总们都有把公司尽快做大的情结 政府有感于中国企业的弱小 参与国际竞争的乏力 也有把企业做大做强的强烈冲动 兼并重组的目的是形成集团合力 但若不从企业发展战略出发 甚至拉郎配 不是企业自发为 由于利润山头的存在 人事关系的摩擦 领导班子对企业的看法不一致以及企业文化间难以整合等等原因 却损伤了核心层的核心能力 更没有形成愿望中的合力 13 4 盲目多元化 企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑 在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策 在没有足够的资金准备的前提下盲目上马 在没有合适人选的条件下盲目委任 在自己的监督和控制能
5、力之外盲目扩张 不能耐心地培育自己的核心能力 结果只能分散了兵力和装备 在运动中消灭了自己 14 企业多元化经营有3个前提 一是企业必须有剩余的经营资源 二是企业核心能力要强 三是目标行业有足够的吸引力 多元化的过程其实就是目标行业的选择过程 15 企业多元化经营的杠杆系统 作用对象是目标行业作用力是企业剩余资源杠杆长度是行业吸引力支点是企业核心能力 16 举例说明 杠杆系统 作用对象是目标行业 作用力是企业剩余资源 杠杆长度是行业吸引力 支点是企业核心能力 目标行业越近似本业 离支点就越近 就越易于撬起 剩余资源愈大 作用力愈强 就越易于撬起作用对象 行业吸引力愈大 杠杆愈长 就越易于撬起目
6、标对象 如果核心能力不强 就支撑不起杠杆 就可能压碎支点 即压垮企业 17 5 缺乏协作 市场经济是竞争经济 也是合作经济或协作经济 竞争与协作是不可分割地联系在一起的 18 美国麦肯锡公司的咨询专家 乔尔 恩斯特认为 对多数全球性企业来说 完全损人利己的竞争时代已经结束 在瞬息万变的市场中 任何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能 而且不再可取 协作是未来的价值 联营是未来的结构 从单纯型竞争到协作型竞争 从独赢模式到双赢模式 四赢模式 自己赢利 客户赢利 竞争对手赢利 社会赢利 是未来企业发展走势 如果打败所有竞争对手 形成独家垄断 就会扼杀创新性 加速企业衰老的过程 最终会窒息企业生命
7、自己打败自己 19 总结 随着全球经济一体化步伐的加快 中国企业想偏安一隅 不参与国际竞争是不可能的 这给中国企业提出了更高的要求 除了大练内功 搭建职业化管理平台之外 更要运筹帷幄 实行战略管理 20 走出误区 风光无限 21 中国企业存在的具体问题 1 摸着石头过河2 有效沟通不畅3 有效授权困难4 管理体制不科学 22 1 摸着石头过河 摸着石头过河 是中国改革开放的一句名言 在改革开放的初期 所有的事情都不明朗 什么都处于探索阶段 所以我们只能摸着石头过河 改革开放走到今天已经历经28年的历程 人类已经进入21世纪 如果企业仍然固守 摸着石头过河 恐怕是自找灭顶之灾 非得 淹死 不可
8、中国企业或者机关单位这样的例子并不少见 举例 国企老板 政府官员任职 23 名言 前ITT公司总裁 HaroldGeneen 中国俗话说 摸着石头过河 但这句话在现代企业管理里 不太合逻辑 因为万一摸不到石头怎么办 是不是就掉下去了 经营企业一定要能够看到未来 一个企业的经营者一定要有看到未来的能力 而且职位越高的人看到未来的能力要越强 管理理论认为管理有四大职能 计划 组织 协调 控制 而越是高层的管理者 用于计划和组织的时间和精力越多 在规划了未来 创造了远景后 还要有能力和企业员工沟通交流 因为企业员工不见得都能看到未来 作为一个总裁 要能够有这个能力把未来描绘给所有的企业员工知道 24
9、 提醒您 忙乱 与 乱忙 是中国很多企业存在的问题 忙而无效 上上下下都忙 但是却没有忙出效果 这是一个误区 所以 仅仅靠 勤奋 不能支撑企业的发展 这几千年理念是否需要挑战 25 西部牛仔现象 在美国电影中 西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上 突然之间发现前面有一只老虎 于是马上拔枪 对准老虎就是一枪 中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔 每天 驰骋 在茫茫的商场上 去解决如同老虎一样的问题 可是一个企业的问题每天不止一个 所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎 而是被一堆土狼包围着 无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人 使他们从早忙到晚 26 2 有效沟通不畅 中国企业传统的沟通
10、模式是垂直向上的沟通 即从上到下一层一层的沟通 但是缺乏 回路 没有从下到上的沟通 也没有横向的沟通 这是一种已经无法适应形势的沟通模式 我国的人力资源传统沟通模式 27 沟通不畅的演变过程 企业初创迅速扩展违规反叛 几十个人 人员激增 严格监控 细化制度 不沟也通沟通困难不愿沟通最终倒闭情况恶化 众叛亲离 墙倒众人推 制度愈严 失控越重 实在想不通员工流失故事 约翰 华森与招聘员工的故事 28 3 有效授权困难 企业在规模很小的时候无需授权 老板一个人可以分配工作 当企业规模增大之后 不得不面对一个问题 如何把权力向下交递 这时有效授权就可能出现问题 29 中国企业的授权有两个前提 第一 我
11、必须认识被授权人 第二 我必须信任被授权人 另一个层面 而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的 所以中国企业家往往一会儿把权力下放了 一会儿又把权力收回了 使得下属不知该如何开展工作 这种授权方式的结果是无人可授权 30 世界级大企业的授权模式则不同 他们不需要认识被授权人 也不见得要信任被授权人 但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张 故事 1 山姆 沃尔顿2 亚太区总裁的任命 31 授权的三种模式 命令式授权层级式授权目标式授权 32 三种授权模式比较 命令式授权 口头服从 心里不服层级式授权 上有政策 下有对策目标式授权 目标明确 责任清晰结论 必须建立健全战略规划和目标管理体系
12、 当然也要掌握用人之道 33 MBA故事 用人之道 去过庙的人都知道 一进庙门 首先是弥陀佛 笑脸迎客 而在他的北面 则是黑口黑脸的韦陀 但相传在很久以前 他们并不在同一个庙里 而是分别掌管不同的庙 弥乐佛热情快乐 所以来的人非常多 但他什么都不在乎 丢三拉四 没有好好的管理账务 所以依然入不敷出 而韦陀虽然管账是一把好手 但成天阴着个脸 太过严肃 来得人越来越少 最后香火断绝 佛祖在查香火的时候发现了这个问题 就将他们俩放在同一个庙里 由弥乐佛负责公关 笑迎八方客 于是香火大旺 而韦陀铁面无私 则让他负责财务 严格把关 在两人的分工合作中 庙里出现一派欣欣向荣的景象 其实在用人大师的眼里 没
13、有废人 正如武功高手 不需名贵宝剑 摘花飞叶即可伤人 关键看如何运用 34 4 管理体制不科学 1 忽略对管理体制的学习和设计中国改革开放28年来 企业导入了大量的先进管理体系 但是大部分收效甚微 一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计 而是急于求成 急着实施急着看到效果 可是往往 欲速则不达 2 管理体制混乱 不管是黑猫白猫 只要抓住老鼠就是好猫 一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解 认为管理混乱不要紧 只要能实现目标就可以了 35 狗尾巴草 中国国有企业存在的问题 处处长满 狗尾巴草 帕金森定律 36 企业战略管理理论的发展 企业战略管理理论的发展历史及演变过程 将企业
14、战略管理理论的产生与发展分为四个阶段 一 早期战略思想 二 传统战略理论 三 竞争战略理论 四 动态竞争战略理论 37 企业战略的定义 美国著名战略学家安索夫认为 战略构造应是一个有控制 有意识的正式计划过程 企业的高层管理者负责计划的全过程 而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责 通过目标 项目 预算的分解来实施所制订的战略计划 38 企业战略的分类 西方战略管理文献一般将战略管理分为两大类 1 企业总体战略2 经营战略 39 一 早期战略思想阶段 企业战略思想的第一种观点 20世纪初 法约尔对企业内部的管理活动进行整合 将工业企业中的各种活动划分成六大类 技术活动 商业活动 财务活
15、动 安全活动 会计活动和管理活动 并提出了管理的五项职能 计划 组织 指挥 协调和控制 其中计划职能是企业管理的首要职能 这可以说是最早出现的企业战略思想 40 二 传统战略理论阶段 1965年 安索夫出版了第一本有关战略的著作 企业战略 成为现代企业战略理论研究的起点 从此以后 很多学者积极地参与企业战略理论的研究 在这一时期出现了多种不同的理论学派 41 传统战略理论 42 小结 百花齐放 在企业战略理论的发展过程中 10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用 43 三 竞争战略理论阶段 但随着企业战略理论和企业经营实践的发展 企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面 特别是20世纪
16、80年代以来 西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位 从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展 44 竞争战略理论三大战略学派 核心能力学派行业结构学派战略资源学派 45 一 行业结构学派 行业结构分析是确立竞争战略的基石 理解行业结构永远是战略制定的起点 波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略总成本领先战略 差异化战略 集中一点战略 46 二 核心能力学派 所谓核心能力 就是所有能力中最核心 最根本的部分 它可以通过向外辐射 作用于其它各种能力 影响着其它能力的发挥和效果 核心能力的特征 1 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争 2 核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势 3 核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿 47 三 战略资源学派 认为 企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源 以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力 战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力 方法 不断地积累战略制定所需的各种资源 需要企业不断学习 不断创新 不断超越 目的 通过一系列组合和整合形成自己独特的 不易被人模仿 替代和
