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1、客户服务_工作战略客户服务_工作战略讲师:谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！
2、联邦家居写作经历：谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括哈佛商业评论、经理人、销售与市场、商界等；同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。主讲课程：团队建设、公关技巧、卓越销售技巧、优势谈判、客户关系管理、店长管理、职业生涯规划、电话营销、大客户管理等。主要客户:摩托罗拉、壳牌（中国）、中石油、中石化、中国移动、中国联通、中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、
3、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。 一 谁是我们的顾客？二 顾客购买什么？ 三 移动运营企业的客服工作离客户的需求还有多远、问题在哪里？ 四 移动运营企业的优势和机会是什么？ 五 移动运营企业客户服务的战略目标是什么？ 六 实现目标的解决方案是什么？ 一、谁是我们的顾客这是一个与企业的使命宗旨紧密相关的问题。在制定企业战略的时候就应该在整体分析的基础上对这个问题加以明确回答，其表现形式就是制定书面的企业使命说明书。就目前来看，移动运营企业的顾客就是那些需要通信服务的本地顾客。但是，战略必须具有前瞻性。由于移动运营企业所处的行业日新月异，这一回答只能适应过去的三年战略的要求。作为一个职能
4、战略，在下一个三年战略中必须考虑以下问题： 第一， 向顾客提供服务的范围上。与GSM移动通信的产品生命周期和电信分拆、加入WTO后新的电信市场格局的形成相适应，是否继续专注于向顾客提供2G、2.5G移动通信服务将是我们必须做出的第一个决策。 第二，地域范围上。与中国移动集团的整体战略相适应，是否继续坚持本地化运营将是我们需要做出的第二个决策。或者说，如果集团公司开始国际化经营，我们的客户策略将应该做出哪些适应性调整。 二、顾客购买什么顾客当然想得到更多更好的服务，从专业的角度讲就是顾客让渡价值的最大化，就是让顾客所付出的成本最小而使相应的价值最大。 按科特勒的理论，顾客让渡价值=总顾客价值总顾
5、客成本产品价值服务价值人员价值形象价值-货币价格时间成本精力成本体力成本。 顾客让渡价值的理论体系给出了我们满足顾客需求的思考方向。 三、移动运营企业的客服工作离客户的需求还有多远、问题在哪里？（威胁和劣势分析）每年电信企业客户服务部门都有专门的客户满意度调查，从中可以具体看出服务工作与客户需求的差距，每一项差距都需要仔细认真地加以解决。 这些差距的最直接表现就是我们市场竞争地位的减弱，具体表现为客户离网率的上升（参见表一）和市场占有率的降低；间接表现就是企业实力的下降，具体表现为经营利润率、资本收益率、股东权益报酬率的下降。其它数据由于资料所限不能得到，但仅就离网率一项而言，其负变动倾向都是
6、触目惊心的。半年来，离网率上升了2.64个百分点，这是一个什么概念？就是说每100万顾客中就增加了2.64万个离网者，如果不采取措施，后果将不堪设想。对于这些现象的发生，必须从客户战略上进行深刻的反思究竟是什么原因导致了这些情况的发生？有理由认为，对外部环境所带来的下面几种威胁没能更好地处理是其中的主要原因： 1 竞争方面，第一，原有的独家垄断格局被打破，顾客有了更多的选择。有学者认为，垄断市场上第二家服务供应商出现后，由于对原有垄断服务的不满等原因，原有顾客会有30%的顾客离去。不能提供顾客满意的服务是多么可怕。第二，中国电信的分拆和WTO的加入将使更多潜在的竞争进入者进入这一行业，消费者的
7、选择会越来越多，竞争还将更加剧烈。 2 宏观管理方面，国家这只“无形的手”为了建立更加完善的市场体系，减少垄断对消费者福利的损害，提高整个行业和国家经济的竞争实力，采取不对称管理打破垄断已经成为必然选择。这是市场转型时期垄断企业所面临的又一威胁。 3 替代品方面，由于移动通信领域垄断超额利润率的吸引，替代品在不断地与中国移动争夺着客户，电信的小灵通、来电显示电话和短消息电话、联通的信息传呼机从一定程度上都满足了一部分低端客户的需求。 4客户方面，随着居民消费意识的觉醒和客户选择的增多，客户需要越来越个性化，相对于运营商而言，客户讨价还价的能力越来越强。一方面，为了获得低成本的竞争优势，运营商需
8、要标准化的运作，另一方面，为了获得更高的客户满意，运营商又需要提供更多的个性化服务。标准化和个性化这一矛盾的处理不当导致了客户的不满。 4 客户普及率方面，由于竞争的激烈和中心城市市场普及率的提高，客户低端化开始成为一种必然趋势。对电信这一具有较大规模经济性的行业而言，这就意味着不及时降价将吸引不到更多的客户。 5 技术方面，移动通信的技术日新月异，使得一些高端消费者对未来有了更好的预期，他们希望获得更好的服务，如果不能满足，他就会离开。随着CDMA的付诸商用，这一趋势将越来越明显。 “外因是变化的条件，内因事变化的根据”，除此以外，移动运营企业内部的一些自身劣势也是造成这一现象的原因： 1.
9、 我们对客户服务的认识还更多地停留在“售中、售后”这一阶段，从整体产品概念来讲就是还停留在产品概念的第一层（如图一所示），而还没有真正上升到第二、第三层，导致一些客户的不满成为客户服务部门无法解决的“硬伤”。举个最简单的例子。大家都知道，对17950IP卡包装难于打开和电话打不通后要重拨长而难记的帐号和密码的抱怨时有发生。试想，如果我们能在产品开发阶段对产品的包装加上一项预留开口纹的要求，如果我们能在产品的设计上加上缩位拨号功能，哪里还会有这样的抱怨？这些理论听起来容易，看起来简单，而其实企业内部素质要达到这个层次绝非一日之功，它需要我们把顾客导向意识真正深入到每个员工的思想并化为其日常工作的
10、具体行动。 2. 与很多大企业一样，移动运营企业也在面临着“大企业病”的考验。由于这一症状，导致了很多不良现象的发生。最具体的表现之一就是创新服务方面的不足，事实上联通正是利用我们的这一弱点来频频向中国移动发起攻击并不断强化其在这一方面的竞争优势。看看下面所举例子就会更加理解这一点。地铁覆盖、重点区域网络优化、资费个性化、重点客户的开发、固定电话IP直拨卡、小区广播等等，每一项联通几乎都是先我一步。现任GE公司CEO杰夫伊梅尔特认为一个大企业必须处理好“大”与“小”的关系：“如果处理不当，规模大实际上是一个陷阱，它使你官僚作风很浓重，效率低下，使你对人才不重视，对客户不重视。但是规模实际上也是
11、一个资产，你如果与大家分享你的想法，是有好处的。所以你不要考虑你是大公司，而要考虑你能以多快的速度成长。这实际上是一个小公司的精神”。（摘自伊梅尔特中央电视台“对话”节目发言） 四、移动运营企业的优势和机会是什么？（机会和优势分析）企业战略实际上是企业内部资源与外部环境配比的过程。所以，看到我们的劣势和所面临的威胁的同时，我们还必须看到我们自己的优势和所面临的机会。这样我们才不至于被困难所吓倒，也才不至于被优越性所迷惑，才能使企业的战略更具竞争力。 外部而言，移动运营企业所面临的机会至少有： 1. 中国经济的持续增长和更多中外公司的成立将创造出更大的有购买力支持的对移动通信需求； 2. WTO
12、的加入实际上使客户范围向外扩张或在管理体制上引入新的战略合作人成为了可能； 3. 移动通信行业竞争局面形成后，不对称管制可能解除，中国移动将获得平等的竞争地位，企业的内部活力将更加充分的爆发出来； 4. 不对称管制的解除将使中国移动获得3G牌照成为可能； 内部而言，比较优势有： 1. 多年的积累具备了一流的经济实力，在中国市场处于绝对的领导地位，并进入财富500强企业之列； 2. 经过几年的调整，已经成为一个在美国和香港公开上市的国际型公司，已具备了市场化运作的良好管理机制和管理者； 3. 全球最多的在网客户是最宝贵的财富； 4. 有全球最大的移动通信网络和运营技术； 5.长期的移动通信市场运
13、营经验，是与其他竞争者相比的一大竞争优势； 五、移动运营企业的客户服务战略目标是什么？在以上辩证分析的基础上，移动运营企业客户服务三年战略目标是：成为顾客最满意的移动通信运营商，保持在行业的绝对领导地位。 这一战略目标将表现为如下的具体指标： 1. 客户满意度继续保持第一； 2.市场占有率继续保持第一； 六、实现目标的解决方案是什么？第一， 企业的外部管理方面，利用整体优势，与产业价值链上下游建立更加科学稳固的战略合作关系，以更好地创造低成本竞争优势，为客户提供更多的让渡价值。有专家认为：未来的企业竞争将是价值链的竞争。因为，一个企业要创造其低成本竞争优势，必然离不开与其产业价值链上游和下游厂
14、商的战略合作关系。比如，没有上游设备、服务供应商合下游分销者的配合，不敢奢望企业的成本能够降到多低。建立的方法包括：投资参股、连锁经营、ERP、CRM等等。 第二， 加强企业内部管理，实施“顾客完全满意（TCS）计划”，让企业的服务真正贯穿到客户服务的售前、售中和售后，让整体产品的概念深入员工思想并落实到实际行动中； 第三， 加强企业内部管理，导入“企业内部营销”概念来解决“大企业病”，让员工从工作中获得最大的满足，聪明地工作，自觉地为客户的利益着想，从而提高企业的市场反应能力、新业务开发能力，使客户的需求能的一时间被发现并多快好省地得到满足； 第四， 恰当地处理好市场领导地位（市场占有率）和
15、新的客户需求之间（3G）的关系。从产品生命周期规律的角度看，新产品代替旧产品是一个必然的趋势。新浪网目前最新的调查显示，CDMA推出后客户愿意选择的比例已经达到60%。这也从一个方面说明了客户的选择。国家的不对称保护在对手的市场份额没达到一定水平时是不会解除的，而为了客户的需要和GSM产品生命周期管理的需要我们又必须尽快取得3G运营权，所以，我们必须在市场地位和不对称管理之间找到平衡点，恰当的时候，我们可以采取暂时放弃一些低端的市场份额保收益的做法，为今后更激烈的市场竞争做好充分的准备，其满意的结果就是市场地位的保持和客户需要的满足。 第五， 放弃垄断经营、贪大求全的思想。市场竞争的加剧必然导致中国移动市场份额的减
