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1、降低七大浪費 講師陳振中 精品资料网 专业提供企管培训资料 TQM與七大浪費 時間 品質 現狀 標準化 合理化 標準化 合理化 TQM 改善 改善 改善 改善 改善 持續改善 為何要持續改善 以前 現在 成本決定了售價 售價決定了成本 售價由誰來決定 精品资料网 专业提供企管培训资料 豐田生產制度的核心 杜絕浪費 資料來源 精實革命 經濟新潮社 不賺錢的原因何在 不管你走到哪一家工廠 你都會發現 若是多種少量生產 高品質 短交期 低價格 大都公司無法賺錢 不賺錢的原因 換產品所產生的浪類太多 什麼是浪費 實際作業 會變成錢 會產生附加價值的作業活動 附帶作業 必要的作業 不過它不會產生附加價值
2、 作業寬容時間 再怎麼做也不會變成錢 如 交貨 七種典型的浪費 精品资料网 专业提供企管培训资料 生產過剩 定義 生產多於需求 生產快過於需求 生產過剩 特徵 儲存過多原物料或成品 額外的設備或過大的設備 不流暢的物料流程 過多的零件 原料儲存架 過多的人力 批量生產流程 特徵 複雜的庫存管理 過大的容量 生產量 投資 額外的儲存廠所 過多過時設備 原物料 產品 大批次產品 預先生產 生產過剩 原因 不適用的製程 不適當的獎勵措施 溝通不良 單點流程最適化 不適當的自動化工作流程 缺乏或不足成本分析訓練及實踐 低的運轉時間 缺乏穩定 持續性的排程 精品资料网 专业提供企管培训资料 等待時間的浪
3、費 定義當兩部門生產不能協調一致因而導致時間閒置 人員等待時間 設備等待時間 等待時間的浪費 特徵 人員等待機械或設備 機械 設備或材料等待人員 不均衡的工作分攤 操作者缺乏對設備維護的認同感 不正常 非計畫中 設備維修 等待時間的浪費 原因 不一致的工作方法 WorkMethod 較長的設備更換時間 低效益性的人員及設備 缺乏適當的設備及材料 精品资料网 专业提供企管培训资料 不必要的運輸 定義 任何材料的移動無法直接滿足精實生產 不必要的運輸 特徵 多餘的推車或堆高車 多重的儲存地點 額外的材料儲存架 複雜的存貨管理 多餘的工作場所空間 不正確的庫存計算方式 材料的損害 不必要的運輸 原因
4、 大批量的生產製程 不穩定的生產排程 欠缺5S觀念 缺乏目視管理 不適當的工廠佈置 大型的在製品或成品緩衝區 精品资料网 专业提供企管培训资料 製程的浪費 定義 投注在非附加價值的產品或服務上 應投入在顧客看的到的製程或是可將製程合併成為一個簡單的流程 製程的浪費 特徵 製程瓶頸 缺乏清悉 明確客戶要求的標準 產品生產條件 標準無止盡的變更 冗長的核准程序 多餘的複製文件 過多的資訊 製程的浪費 原因 工程變更卻無製程變更通知 在不適當的組織階層中下決策 無效率的政策及程序 缺乏顧客所強調的需求資訊回饋 精品资料网 专业提供企管培训资料 庫存浪費 定義任何在製程中所需的材料 過多供應以生產產品
5、或服務 庫存浪費 特徵 過大的物料接收區 材料後進先出非先進先出 不順暢的物料流程 過大的重工區以解決產品質問題 工程變更導致較長的交貨期 額外的材料處理程序 人員 料架 儲存空間 庫存浪費 原因 製程能力不足 供應商材料品質不穩定 流程瓶頸未能有效管理 較長的設備更換時間 ChangeOvertime 管理決策不良 部分流程最適化非全流程合理化 不當的移動或動作 定義 任何人為搬動或移動且不能產生任何價值或服務 不當的移動或動作 特徵 尋找工具 過長的距離 無法伸手可及 或過多的轉折點 生產材料距離生產設備過遠 等待材料期間 過多非必要的頻繁移動 零件移動或搬動 不當的移動或動作 原因 設備
6、 辦公室或工廠佈置規劃不完備 缺乏5S觀念 缺乏目視管理觀念 不適當的工作方法 過大的生產批量 精品资料网 专业提供企管培训资料 重工或矯正的浪費 定義 彌補因產品或服務所造成的缺失 未能達到顧客的需求 重工或矯正的浪費 特徵 過多的空間 工具 設備 過多的檢查 重工 修復人員 複雜的物料流程 累積過多材料 過多的品質問題或抱怨 交期延誤 低獲利 由於高報廢率 被動式的組織架構 重工或矯正的浪費 原因 製程能力不足 過大的變異 能力不足的供應商 管理決策能力的不足 教育訓練的不足 不適當的工具 設備 不當的工廠佈置 不必要的管理 高庫存水準 七種浪費的交互影響 不必要的運輸 等待 庫存 過度的
7、處理或不正確的處理 搬動或移動 缺點 生產過剩 生產過剩是浪費根源之首 精品资料网 专业提供企管培训资料 縮短交貨時間 改善人力負荷 改善設備負荷 改善產品良率 TPS與7種浪費 豐田式浪費發現法 豐田式浪費發現法 要他們一整天站在現場 看現場之操作情形 找不出浪費 無所事事的幹部就把他抓過來 在現場用粉筆劃個圈 然後命令他站在圈子裡並且要他 一整天觀察現場的作業情況 豐田式消除浪費循環過程 步驟1了解全體製程步驟2確認一下是否能採用目視管理步驟3決定生產週期時間步驟4發現不良 消除不良步驟5更進一步追求改善 精品资料网 专业提供企管培训资料 步驟1了解全體製程 以物品之流程為主體來觀察前後左
8、右之製程 尤其要從在製品之狀況來了解有關狀況 在腦海裡把製造之流程整理一下 如同進行工作分析 並找出流程輻輳點 步驟2是否能採用目視管理 發生異常時是否有設置停止生產線之標示板 利用5S之觀點發掘浪費 也就是 整理 整頓 清掃 清潔 修身 依常識判斷 認為有不良現象時立即改善 制作業標準 與實際作業相比較 精品资料网 专业提供企管培训资料 對於在製品之儲存位置是否明確加以規定 是否作適當安排以使先入先出能順利推行 自動機器是否裝設異常探測器 自動煞車裝置以及煞車按鈕 是否設有緊急呼叫裝置 檢討是否可以 買單傳票 方式來管制物料流通 步驟3決定生產週期時間 是否依生產週期時間生產 是否能依SPH
9、來管理現場 是否有生產過剩之浪費 製程之安排要能依所決定之生產週期生產 投入生產之間隔以及製程標準存量是否都依照規定 產生不良的地方是否善加處理 是否有輔助工具以防止品質參差不齊 是否有防止不良之設備以達成零不良之目標 故障之狀況如何 是否減少故障與不良設備 是否謀求換模時間之縮短 步驟4發現不良 消除不良 眼睛一看即可發現之浪費 要立即判斷為浪費之情況 立刻就要消滅 自機器之監視作業 應該視為閒視作業 這也是一種浪費 要考慮如何消除之 令作業人員依生產週期時間作業 輸送帶作業則依固定的時間間隔 用手推送的話則依生產週期時間投入生產 精品资料网 专业提供企管培训资料 如果無法依生產週期時間作業 要追查原因並消除之 工作有多餘時間的話 不要讓他們做別的事情 把停工待料的現象明確地表現出來 消除物品取放之浪費 將作業組合起來以減少人力 步驟5更進一步追求改善 把買單傳票拿掉 看會有什麼問題發生 把物料流通方式 製作方式之順序加以改變看看 工時是動作的影子 再度動作的分析與改善 改善各項固定器具 輔助工具 研究可否由一個人再多兼幾個工作 研究減少人數之工作配置 將這些改善結果再作工作分析 組合 重新制訂人數減少之作業標準 精品资料网 专业提供企管培训资料
