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1、SixSigma的建制 Pg2 公關 策略規劃 戰術規劃財務Finance搭配的專案選擇確立財務的里程碑I評估指導方針財務追蹤培養財務團隊人力資源HR工作說明選擇 維持 補償計畫報告組織架構管理策略 技術硬體和軟體的需求和準備就緒 存取輸出的電子資料和工具 Wizard PETMET Workbook Handbook FinalReports 專案選擇及管理Champion的指導方針選擇流程查審流程專案追蹤組織架構財務成果累積教育訓練長期訓練目標舉行內部訓練 訓練人員 設備 時程表 焦點範圍 Pg3 角色定義 競爭模式 訓練需求 GB策略 MBB策略 溝通規劃 生涯發展 Pg4 組織動態 黑
2、帶選擇 為什麼是我 為什麼我不能選擇 團隊及資源 為什麼我們必須做這份工作 技術支援 難以啟齒堪請求支援 主管的洞察力 EveryonethingsBBshaveiteasy 生涯管理和生涯的成長 我下一步該到哪個程度 組織的歸屬感 這是一個十分孤獨的工作 獎勵與讚揚 好的支援系統可以處理 解決 許多問題 Pg5 黑帶的選擇 自我評估 你可能是位黑帶 如果 你收到的唯一笑話是透過電子郵件 耶誕節 毫無疑問你將是在耶誕節時發現聖誕燈組中燒掉的小燈泡 買花給你的女朋友或是花費這個錢以升級你的RAM是種精神困境 當阿拉斯加號上的每個人其他都在甲板 橋面 上凝視風景時 並且你仍然在發動機房的個人旅行中
3、 在學院內 你認為春假是金屬疲勞破壞號SpringBreak CircuitCity U S 最大的電器通路商 的銷售員無法回答你的任何問題 Pg6 你在一場空中飛行表演中且知道跳傘飛行者降落的速度你在你太太生日時買給她一個新的CDROM 你每分鐘能夠打70個字 但是 不能夠閱讀自己手寫的字跡 你在迪斯尼世界坐在椅上看他們展示特殊效果 你在網路上的朋友比現實生活中的朋友更多你穿黑色的襪子搭配網球鞋 或反過來 你在radioshack U S 之電器連鎖店 逛街你太太不會清楚你的工作 Pg7 財務任務 方針 財務方針可用來提供Champions在選擇專案時的方向 用財務回收來衡量SixSigma
4、的成功與否 財務代表對Champion 大黑帶和黑帶是企業夥伴財務代表是每個SixSigma專案團隊裡的重要成員 Pg8 財務里程碑的關鍵 識別階段 SWAG測量階段 最初的確認控制階段 最終的確認實現階段 追蹤實際結果 Pg9 量化指標 企業量化指標 Champion 流程量化指標 黑帶 財務量化指標 財務部門 Pg10 實體的節省 流程節省淨收入於作業中可以被財務組織直接或間接的跟催與報告通常為人工時間 物料使用 物料成本或費用的減少在節省存貨或資產時可能也必須花費成本 Pg11 潛在節省項目 節省機會可以被文件化和證實 但需要行動來真正實現 舉例 一個資本設備在流程中因效率之增加而被停止
5、使用 而節省尚未出現 因為我們仍舊為它攤提折舊 而它潛在節省在於我們賣掉它或因而使它重新被使用顧客需求 有些管理決策或行動會逐漸地被要求去實現節省的目的 Pg12 金錢或其他利益是存在著 但很難直接被追蹤到預期的利益應有合理的機率使其發生預測合理節省的機制將發展出來評估利益可以用其對公司的策略價值來衡量 Pg13 評估利益可以其對公司的策略價值來衡量 階段I 發現及改善 改善和控制現有流程 階段II 整合 讓它成為我們所做的一部分 階段III 槓桿作用 我們做經營的方法 訓練 DMAICDMAICAdvancedDFSSDFSS焦點 黑帶綠帶啟動全面的企業結果lChampion供應商四個月專案
6、顧客顧客DFSS試驗專案企業流程結果 生產力以顧客為導向產品線成長新附加價值產品茁壯的流程系統和架構獎勵和鼓勵生涯路線重新界定流程能力的資料庫 Pg14 建置階段 階段I 發現及改善 改善和控制現有流程 目標產生結果建立新行為模式設定對組織的新期望領導的角色設定期望衡量結果提供資源 是否要增加資源 消除障礙高階主管的角色溝通六標準差的願景連合公司企業策略獎賞其結果當一位對其使命的狂熱份子關鍵成功因素黑帶全時間參與Champion參與消除障礙和導引合適的專案範圍選擇高潛質的黑帶人選專案聯合企業策略專案包括各部門表揚初步的成效量化指標黑帶受訓的人數和認証人數 ofBlackBeltsTrained
7、 Certified完成專案的數量每專案的金錢成效不良品降低比率專案平均完成天數 聚焦贏取特別的活動建立基本的家數 Pg15 建置階段 目標全員參與領導的角色勤於溝通整合量化指標高階主管的角色保持專案新鮮度關鍵成功因素綠帶和黑帶串聯於他們部門內的專案部門支持六標準差是每人的績效責任黑帶的生涯路線是可預見的DFSS計分卡量化指標黑帶 綠帶被昇遷的百分比綠帶受訓的人數供應商參與的百分比DFSS人員受訓的人數 整合 階段II 整合 讓它成為我們所做的一部分 Pg16 DeploymentPhases 目標槓桿作用領導的角色勤於溝通高階主管角色設立新策略目標關鍵成功因素全組織皆有六標準差的能力量化指標
8、從DFSS而來的新產品銷售比率主要產品線的成長黑帶 綠帶的昇遷比率 將一個內部計劃轉變成外部計劃 階段III 槓桿作用 我們經營的方法 Pg17 成功因素 六標準被視為對未來成功的關鍵因素而其架構將被管理各部門強力參與促銷資深主管選擇Champion且視其企業貢獻度 最好是與利潤和損失有關高階主管和Champion需經歷密集訓練以發展其競爭力Champion選擇最優秀的人當黑帶 六標準差被視為其他計劃的補充物 且需與其他計劃聯合各部門選擇性的參與也不太積極Champion只因較有空或是從事品質有關工作而被選出 只有Champion經歷了能力培養而高階主管只是認識一些皮毛黑帶只因他們可被耗用或較
9、有空或從事品管有關工作 成功的規劃 失敗的設定 Pg18 成功因素 總裁審核以及最終選擇每一個黑帶全面執行黑帶及早規劃 有經驗的黑帶是未來的領導人選全部有能力的員工將授與綠帶訓練高階財務人員建立規範以及全面的財務分析和追蹤新的六標準差量化指標也成為總裁的衡量標準 總裁沒有親手參與的機會 選擇性的執行 試試看 將黑帶歸入原部門的生涯路線 不管其意願綠帶僅得到團隊或黑帶非常有限的支援財務部門無參與而視其為額外工作六標準差的量化指標只用於六標準差專案 成功的規劃 失敗的結構 Pg19 成功因素 選定黑帶時 其被視為有能力的員工選定去幫忙黑帶者 其被視為有機會去學習者或從事流程改善中階主管亦要受訓大黑
10、帶是重要知識來源 同時也是黑帶和Champion的導師 被選定為黑帶被視喪失了資源選定幫忙黑帶者 被視為增加工作負荷黑帶和Champion與中階主管有知識落差產生大黑帶是為一種幕僚受Champion的差遣 而且幫Champion作追蹤作業 成功的規劃 失敗的結構 Pg20 成功因素 新資訊系統的設計與六標準差的量化指標有關專案有處理急迫性的能力六標準差的主管將直接對總裁報告內部所有部門員工的溝通是設計引導公司的管理採取激勵措施以強調目標的重要性和讚揚成果 資訊系統不值得為六標準差進行修改專案採自由放任制六標準差主管無法與最高主管進行溝通 只是透過對談而已六標準差被視為遲早會消失的困難工作 成功的規劃 失敗的設定 Pg21 X 低 高 Champion的願景 獲得企業成果 Pg22 圖例 Pg23 Champion的角色扮演 黑帶的透視 抗拒將來自各階層 假如你沒有準備好去面對且主動改變此系統 那麼六標準差將不會幫助改變公司 Pg24 我有一副牌 你在注意什麼
