《精编》6SIGMA确定改进管理规划

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1、确定改进机会 1 0 1 1 介绍并确认业务改进机会 VersionNov2002 Page 2 1 0确定改进机会 目标使小组可以识别并且 或者使他们的改进项目生效 阐明他们的业务流程 确定客户要求 准备就绪使他们本身成为一个有效的项目小组1 1确认业务改进机会1 2证明和分析流程1 3确定客户要求1 4建立有效的小组 VersionNov2002 Page 3 1 0节 确定改进机会 概要 1 1确认业务改进机会识别对客户和业务目标有重大影响的改进机会完成小组授权书 它为了小组确定了明确的改进目标和目的 1 2记录并分析流程识别并绘制小组流的关键因素 绘制详细的流程分解图和职分布流程图进行

2、流程的定性复查 识别并执行改进的快赢机会 VersionNov2002 Page 4 1 0节 确定改进机会 概要 续 1 3确定客户要求识别流程对客户要求 制订确认并转换客户心声的计划识别有关小组流程的关键客户要求1 4组建有效的小组理解有效的小组在流程改进中的任务学习并应用小组评估工具来识别能提高小组效率的机会 VersionNov2002 Page 5 1 0 改进的途径 3 0分析改进机会 2 0衡量业绩表现 4 0改进业绩表现 5 0控制业绩表现 1 0确定改进机会1 1确认业务改进机会1 2记录并分析流程1 3确定客户要求1 4建立有效的小组 输入策略性优先 BPA 核心流程选择

3、BPA 改进期望 BPA 改进项目小组的担保人 领导人和成员 BPA 产出小组授权书业务专案机会阐述目的声明项目规模项目计划小组任务和责任行动计划流程图 快赢 机会关键客户要求准备就绪的小组 目标使小组能识别和 或确认他们的改进项目 阐明他们的业务流程 确定客房要求并准备就绪成为有效的项目小组 VersionNov2002 Page 6 1 1确认业务改进机会 目标确认并 或识别关键的并与业务策略一致的改进项目 重要主题业务改进机会小组授权书小组授权书业务专案机会声明项目规模项目计划行动计划 1 1确认业务改进机会 1 2记录并分析流程 1 4组建有效的小组 1 3确定客户要求 Version

4、Nov2002 Page 7 发展业务机会 客户至上 的概念是基于基本的假设 那就是为增加客户满意度而做的大部分工作对业务有着有利的下游影响 外部客户 最终用户 机会客户业务新的或改进的产客户满意竞争优势品或服务忠诚成长推荐成本 收益利润市场份额客户保持能力内部客户 流程合伙人 机会客户业务提高的福利忠诚生产量改进的产品或服务客户满意成本提倡效率成果 VersionNov2002 Page 8 范例 业务改进机会 处理贷款申请过程中的错误减少是怎样影响客户和业务的 价值创造讨论要点成长竞争优势忠诚度 这是价值创造最大的地方减少的成本 机会客户影响业务影响申请贷款的错误减少减少申请贷款的流程时间

5、减少的交易成本提高客户满意度增加的生产能力减少的交易错误减少的坏帐数增加的雇员满意度 VersionNov2002 Page 9 小组授权书的要素 小组授权书的要素是 业务专案 目的问题或改进机会声明 业务影响目标声明 成功标准项目规模 边界项目计划 作业小组选择 谁和什么 VersionNov2002 Page 10 业务专案 业务专案阐明业务专案描述了项目执行的收益 业务专案解决以下问题 项目和其他业务工作有结合起来吗 项目小组的重点是什么 小组工作应该在哪里开始和结束 项目对其他业务单元和雇员有什么影响 项目会收到什么收益 收益的价已经被量化了吗 VersionNov2002 Page

6、11 机会阐述 目的 机会阐述描述了进行改进的原因 问题声明应该解决下列问题 哪里出错了 问题发生在什么时候和什么地方 问题有多大 痛苦 对我们的客户的影响是什么 痛苦 对我们的业务的影响是什么 痛苦 对我们的雇员是影响是什么 解决这个问题有策略性的意义吗 VersionNov2002 Page 12 目的声明 目的目的声明确定了项目的目标 它是明确的 可衡量的 可实现的 有关的和有时限的 目的声明解决 改进小组寻求达到什么目标 怎样衡量改进小组的胜利 什么特殊的参数将被衡量 有形的 确实可见的 结果 可交付成果是什么 例如 减少成本 周期时间 等等 无形的 不清晰可见的 结果 可交付成果是什

7、么 交付成果的时间表是什么 你的项目小组交会用什么价值来实现目标 VersionNov2002 Page 13 项目范围 目的项目范围确定了业务改进机会的边界 项目范围流程及行动的边界 起始和终止步骤是什么 业务的什么部分被包括在内 业务的什么部分没有被包括在内 如果有的话 什么是在小组边界外的 VersionNov2002 Page 14 小组挑选 目的挑选你的小组成员并分派责任 小组挑选谁对谁负责 负责什么 谁是项目担保人 他 她对小组的责任是什么 项目小组怎样协调他们的工作 谁是小组领导人 小组领导人的责任是什么 谁在小组之上 小组多久汇报一次 怎样汇报 需要什么类型的小组成员 在什么阶

8、段需要他们 VersionNov2002 Page 15 小组授权评估 一旦你完成了小组授权书的草稿 你应该评估它以确保它的效果 评估的方法称为 SMART 这个由首字母的缩写词代表构成的检查单 确保授权书的有效和彻底 SMART Specific它解决了真正的业务问题吗 Measureable我们能衡量问题 建立基线并设定改进目标吗 Attainable目的是可达到的吗 项目的完成日是现实的吗 Relevant它有联系到业务目标吗 TimeBound我们已经设定了完成日吗 VersionNov2002 Page 16 范例 评估小组授权书 目标练习评估小组授权书 20分钟 说明评估下页的小组

9、授权书回顾一遍小组授权书样本识别出三个潜在的改进使用SMART标准来评估授权书准备讨论你的结论 VersionNov2002 Page 17 范例 小组授权书 产品交付 VersionNov2002 Page 18 项目计划 目的项目计划识别出必要的步骤以解决问题并制订完工进度表里程碑必须执行什么关键步骤 高级别5 7步骤 来完成项目 项目计划中的重要里程碑是什么 例如 开始日期 主要步骤完成日期 讲演日期 等等 资源要求需要什么资源来完成项目 人 原料 空间 钱 等等 VersionNov2002 Page 19 范例 准备一份小组授权书 目标练习建立小组授权书的关键组成部分 45分钟 说明

10、复查你选择的业务改进机会回顾一遍上页的授权书样本完成授权书草稿使用SMART标准评估授权书草稿建立复查 修改并完成你的授权书的计划准备就你的授权书对团体进行5分钟的讲演 业务改进机会 小组授权书 SMART VersionNov2002 Page 20 复习与过渡 在1 1节 我们学习了识别出改进对客户和业务目标有重大影响的机会 确立小组授权书 它为小组确定了明确的改进目标和目的在1 2节 记录和分析流程 我们将学习如何 识别并筹划小组流程的关键要素绘制详细的流程分解图和职能分布流程图管理流程的定性复查 识别并执行改进的快赢机会 1 1确认业务机会 1 2记录并分析流程 1 3确定客户要求 1

11、 4组建有效小组 小组授权书行动计划 确定改进机会 1 2 记录并分析流程 VersionNov2002 Page 22 1 2记录并分析流程 目标了解用流程语言定义业务的重要性 建立小组目标流程的流程分解图和职能分布流程图的重要性 中心主题把一项业务看作是流程核心和启动流程流程的要素流程制图技术定性分析 1 1确认业务改进机会 1 2记录并分析流程 1 3确定客户要求 1 4组建有效的小组 流程图快赢分析 VersionNov2002 Page 23 核心和启动流程 核心流程核心流程被定义这一系列的行为 它们跨职能边界并创造出交付给我们外部客户最终产品或服务 市场交易销售 下定单 制造产品

12、交付产品 服务 维持客户 多数业务共同的核心流程 VersionNov2002 Page 24 启动流程 启动流程是一系列的任务和活动 它们相对业务是内部的 但是有助于核心流程的业绩表现 因此 启动流程的客户是业务流程 多数业务共同的启动流程 VersionNov2002 Page 25 流程的要素 所有流程共同的要素 流程 开始边界 结束边界 VersionNov2002 Page 26 流程制图技术 这是一部分介绍两种流程制图和分析技术 分解图和职能分布流程图 分解图 流程 子流程 VersionNov2002 Page 27 流程制图技术 续 职能分布图确定子流程 比流程分解更详细 核心

13、流程 登录次序区分优先次序否复查规格是原料激增进度表制作否检查是分配 负责的步骤职员主管原料管理进度表制作人 VersionNov2002 Page 28 流程分解图 流程分解图使用两个级别确立了一个简单的流程描述 第一级包括了流程的主要步骤 第二级列出了每个主要步骤下的子流程特征不需要特别的符号或工具不显示延误 决定和反馈路径紧随其后是一个更详细的制图技术如何建立流程分解图1 商定流程图的开始点和终止点2 识别出4到8个主要步骤或阶段以描述从开始到结束的整个流程 在一张浏览板报上平行地列出这些主要步骤 3 把每个主要步骤分解成3到7个子步骤 列出每个主要步骤的相应子步骤4 复查图表 作出必要

14、的修正 重新排列步骤 结合子步骤 修改主要步骤或子步骤的描述以使它们详细地描述流程5 商定流程图演示的形式 VersionNov2002 Page 29 职能分布流程图 与流程分解图一样 职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤 它也阐明了每个流程在那里和被谁执行 特征用如以下所列的符号来表示流程流向 决定要点和执行活动 职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备 但是它们对在执行改进前了解流程特别有帮助 它们需要熟悉流程每个领域人的输入 VersionNov2002 Page 30 流程图符号 No Yes VersionNov2002 Page 31 如何建立 确定流程的开始和终止边界 开始和终

15、止点 按次序列出每个流程步骤使用水平轴显示执行每个的步骤的位置 责任 描述个人 通过职称 职位 或特别的位置或工作职能 在图表页上画出一栏栏并标出流程中的每个步骤 列出构成流程的步骤 活动和决定 由集体讨论产生这张列表 使每人在相同的水平思考 识别流程实际执行的次序 避免在这里有流程改进的诱惑 当说明以下情况时 使用箭头批出流程的方向 在流程的一个特定点上 谁做了什么每个步骤在哪里被执行工作在各步骤所花费的时间长度工作流出或流进点事件的顺序构造职能分布流程图 VersionNov2002 Page 32 有用的提示 使它简单 用尽可能少恩人词标注栏目标题并描述工作步骤如果工作流进并流出流程 建

16、立一个单独栏并标注 外面的 或建立另外一栏 其标题反映流程的去向 部门领导 工程 等等 包括参加到流程制图小组中的个人 这些人是最熟悉流程并必须接受将来流程变革的雇员 开始时 很少存在对流程的共同认识 对流程的独特部分有详细了解的小组成员总是不会考虑到每个部分怎样联系到整个流程的 VersionNov2002 Page 33 范例 职能分布流程图 销售办公室 定单部门 贷款 收集 存货控制 运输 发 送 质检 购买 开帐单 应收帐款 部门 子流程 A1 A2 A3 A4 A5 A11 A6 A7 A10 A9 A8 D1 D2 A12 A13 D3 A19 A14 A15 A16 A17 A18 A21 A20 A22 VersionNov2002 Page 34 范例 职能分布流程图 目标建立一个职能分布流程图 45分钟 说明回顾一遍前一页的说明和有用的提示 在便签红纸上 确立一份在上一练习中参与的所有部门和 或职能名单 每张便签纸列出一个职能或部门 把这些便签纸按它们发生的次序垂直排列在浏览板报的左边 在新的浏览板上 排列流程分解图中的子流程和活动 当流程发生时 从左到右 从上到下