《精编》企业经营管理的六大理念

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1、雄峰企业 成长与成功的伙伴 1 企业经营管理六大理念 雄峰企业内训资料河南雄峰 北京利翔美智 雄峰企业 成长与成功的伙伴 2 新经济时代的特点 1 宏观供求买方化市场一体化竞争国际化利润平均化2 微观产品同质化服务商品化时尚短寿化区隔模糊化3 企业产权人格化股权分散化要素资本化价值无形化4 消费者消费感性化偏好个性化决策冲动化购买挑剔化5 信息信息公开化传播网络化沟通个别化符号视觉化6 金融货币电子化资产证券化 雄峰企业 成长与成功的伙伴 3 环境混沌Environment1 非确定性2 非有序性3 非物质性4 非对称性 资源有限 Resources1 替代有限性2 支配有限性3 价值有限性4

2、 效果有限性 企业经营 经营思想Thought 经营方法Skill 经营步骤Step 雄峰企业 成长与成功的伙伴 4 一 战略二 定位三 品牌四 管理五 策划六 人力资源 雄峰企业 成长与成功的伙伴 5 一 战略 事关企业全局性 长远性 关键性问题的谋略与对策 雄峰企业 成长与成功的伙伴 6 战略的特征 简单 复杂的都不实用 实用 实用的都简单 方法 简单 实用的工具 透彻 深刻的原理和原则 可信 激励 富有想象的空间 击中要害 意想不到 雄峰企业 成长与成功的伙伴 7 如果一家企业不知道或不明确自己应该往哪里去 它会走向实际上很可能是它最不愿意去的地方 无名氏使企业遭受挫折的唯一主要原因恐怕

3、就是人们很少充分地思考企业的任务是什么 德鲁克 雄峰企业 成长与成功的伙伴 8 在充满危机的环境中 没有战略的组织就象没有舵的船一样只会在原地转圈 又象个流浪汉一样无家可归 迈克尔 卡米 雄峰企业 成长与成功的伙伴 9 中国企业战略管理的现状 缺乏必要的战略管理基础认识处于初级阶段以经验代替战略总裁战略而不是企业战略战略制定缺乏必要的工具和方法 缺乏分析多主观判断 目标制定随意而缺乏科学性 系统性欠缺 口号标语代替战略 不具有科学性 缺乏有效的实施方案 雄峰企业 成长与成功的伙伴 10 张氏战略定义 对影响企业生命力的关键要素的判断 改进与配置作用 1 用这个战略模型去诊断企业问题2 改进这些

4、要素去提升企业绩效3 成为一个平台深入研究战略体系 雄峰企业 成长与成功的伙伴 11 重强补弱 上策 中策 下策 建立自己的垄断领域 不要象竞争对手一样解决100个问题 而是把一个问题解决得比所有对手都好得多 退出竞争领域 通过创新建立自己的 王国 找到客户持久的 决定性的 原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上成为市场领先者 找到保持领先地位的手段 成本领先 技术领先 在一个竞争市场上作为追随者 放弃是最好的方式 雄峰企业 成长与成功的伙伴 12 张氏企业CREP诊断模型 法人治理结构 股权结构 管理者激励动力系统 权力与责任 组织变革与反应能力 员工的动力系统 产品与服务 核心产品与服务

5、更新核心产品的能力 核心产品的市场规模 核心产品的销售能力 有没有核心产品与服务 企业家 有没有领导团队 有没有企业家精神 企业家后备队伍 企业资源 融资 人力资源 品牌与无形资产 政府与客户资源 雄峰企业 成长与成功的伙伴 13 17个问题 1 一个企业应该保持什么样的股权结构才是合理的 股权性质对企业的经营业绩有什么影响 2 用什么样的手段来激励高层才是最有效的 3 什么样的权力构架才是最有效的 如何才能建立有效的权力构架 4 我们还要在本行业中继续经营吗 我们要进入其他行业吗 雄峰企业 成长与成功的伙伴 14 5 如何使企业的产品组合达到最优 6 如何使企业有最合适的定位 7 如何发展出

6、企业的关键竞争能力 8 如何使企业的内部经营能力实现最优 9 企业家起什么作用 什么样的领导是最好的 10 管理团队如何运作才是最优的 雄峰企业 成长与成功的伙伴 15 11 用什么机制建立管理后备队伍才是最合理的 12 如何用人力资源来获得竞争优势 13 如何用资本资源来获得竞争优势 14 如何用品牌资源来获得竞争优势 15 如何用政府资源来获得竞争优势 16 如何用文化资源来获得竞争优势 17 如何用客户资源来获得竞争优势 雄峰企业 成长与成功的伙伴 16 企业的病症可以分为如下15个方面 雄峰企业 成长与成功的伙伴 17 1 股权结构病 症状 1 国有股权一股独大 2 股权失衡从而导致不

7、合理决策或决策失控 如小股东没有渠道表达意见 雄峰企业 成长与成功的伙伴 18 2 高层动力病 症状 1 经理人员没有充足的动力完成企业的经营要求 2 经理人员不把主要精力投入到更有效地实现经营目标上 而只关注升迁或只求稳定 3 企业无法选拔出最优秀的经理人员 雄峰企业 成长与成功的伙伴 19 3 权力病 症状 l 股东之间的权力边界不清楚 行使权力的规则不明确 2 董事会与经营班子之间的权力边界不清楚 行使权力的规则不明确 3 经营班子之间的权力边界不清楚 行使权力的规则不明 4 经营班子与部门之间的权力边界不清楚 行使权力的规则不明晰 5 部门之间的权力边界不清楚 行使权力的规则不明确 6

8、 组织对外界变化反应迟钝 7 没有制度化的内部冲突解决方案 雄峰企业 成长与成功的伙伴 20 4 行业失误病 症状 1 在已经没有多少盈利前景的行业内经营而不采取任何补救措施 2 进入一个自己无法获得竞争优势的行业 3 进入一个没有太好发展前景的行业 雄峰企业 成长与成功的伙伴 21 5 产品组合病 症状 l 所生产的产品没有市场前景 2 在所选择的产品领域无法获得竞争优势 3 未对不同类型的产品采取不同的销售和经营策略 雄峰企业 成长与成功的伙伴 22 6 定位错误病 症状 1 在行业内定位过高 超出自身的能力 2 在行业内定位过低 没有充分使用自身的能力 从而导致资源浪费 雄峰企业 成长与

9、成功的伙伴 23 7 竞争方式错误病 症状 1 未对行业的竞争要点做出明确的判断 2 没有根据行业的关键竞争要点发展出自身的核心竞争能力 雄峰企业 成长与成功的伙伴 24 8 内部流程病 症状 1 流程中的每一个环节没有做到行业最优 2 流程之间没有实现有效衔接 流程的整体竞争优势缺失 雄峰企业 成长与成功的伙伴 25 9 企业领导人能力病 症状 企业领导人缺乏最根本的能力 如战略 创新和领导力 雄峰企业 成长与成功的伙伴 26 10 管理团队能力不足病 症状 1 团队管理人员缺乏根本能力 如管理团队缺乏职业化的意识 专业能力不足等 2 管理团队人员不能有效合作 形成合力 雄峰企业 成长与成功

10、的伙伴 27 11 人力资源病 症状 1 人力资源在数量 质量和结构上不能有效地满足业务需要 2 人力资源利用效率低于行业平均水平 雄峰企业 成长与成功的伙伴 28 12 资本资源病 症状 1 资本资源缺乏 2 利润低 从而导致内部资本积累能力低下 3 现金流不能应付日常支出 4 没有有效的融资平台或有融资平台 但缺乏融资能力 雄峰企业 成长与成功的伙伴 29 13 品牌病 症状 1 品牌知名度低 2 品牌美誉度低 雄峰企业 成长与成功的伙伴 30 14 文化病 症状 1 企业缺乏统一的符合战略和竞争力要求的企业文化 2 文化不仅不能提高绩效 反而阻碍企业经营业绩的改善和提高 雄峰企业 成长与

11、成功的伙伴 31 15 政府关系病 症状 政府关系糟糕 缺乏政府的支持 雄峰企业 成长与成功的伙伴 32 中国企业发展过程中的六道坎 0 100万 技术 营销成功 技术发展技术不继 难以延伸 100 3000万 营销 管理创新 内外平衡重外轻内 迷信营销 3000 1亿 管理 观念蜕变 管理提升固步自封 抱残守缺 1 10亿 观念 战略制导 观念革命观念僵化 自以为是 10 50亿 战略 建设文化 直指心性哲学空壳 丧失弹性 50亿以上 文化 文化强势 利责命熔融体系残缺 要素失调 雄峰企业 成长与成功的伙伴 33 向新的业务发展周期转变 雄峰企业 成长与成功的伙伴 34 企业发展生命周期 雄

12、峰企业 成长与成功的伙伴 35 全面成本领导竞争策略 指在一定的质量 服务水平条件下 努力降低成本 使厂商的产品成本远远低于同行业产品的成本 前提条件是厂商已形成规模性生产和销售 拥有较高的市场占有率 成本领先战略 案例 格兰仕 雄峰企业 成长与成功的伙伴 36 产品差别竞争策略 是指通过提供独特的产品形象 款式 技术功能 服务 使厂商产品与同行业其他厂商所提供的产品有显著区别 前提条件是厂商拥有较强的研究开发能力 质量和技术声誉 市场营销的能力等 产品差异化战略案例 涪陵榨菜公司贵州茅台酒厂 雄峰企业 成长与成功的伙伴 37 目标集中点竞争策略 是指针对特定的买主 生产区段 市场区域目标 厂

13、商提供适合这些特定目标的产品或服务 前提条件是中小企业目的 1 判定行业好坏2 为什么在行业胜出 雄峰企业 成长与成功的伙伴 38 二 定位 2001年 美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念杰克 特劳特和阿尔 里斯提出的定位理论 positioning 企业的产品 品牌 形象在目标消费者心目中占据的特定的位置 形成有别于竞争者的价值 并维持好自己的经营焦点 雄峰企业 成长与成功的伙伴 39 定位的意义 1 好产品终有出头之日 付出总有回报 后进产品不能以 更好 的表现取胜 而应该以 不同于 领先者而获利农夫山泉 雄峰企业 成长与成功的伙伴 40 定位的意义 2 过去人们更热衷于品牌

14、延伸 认为囊括多样产品的大品牌容易被消费者信赖 而且以延伸品牌推出新产品更节省营销费用 定位则要求一个品牌必须保持单纯 不应该推出太多种类的产品而模糊自己的区隔 失去焦点 宝洁 雄峰企业 成长与成功的伙伴 41 定位的四大步骤 1 分析行业环境分析竞争者优势和弱点 弄清他们在消费者心中的大概位置 就某个品类的基本属性 请消费者从1到10给竞争品牌打分 从而弄清竞争品牌在人们心中的位置 建立区隔的行业环境 雄峰企业 成长与成功的伙伴 42 2 寻找区隔概念 寻找不同的概念使市场和品牌区别开西南航空 不送饭的飞机HillsdaleCollege 拒绝政府资金的学校商务通 电子记事本 经理人 白加黑

15、感冒片妙士酸乳 初恋的滋味 雄峰企业 成长与成功的伙伴 43 3 找到支持点 找到区隔概念的支持点 消费者必须要证明给他看可口可乐 正宗的可乐坐奔驰 开宝马 高尔夫 红牛 雄峰企业 成长与成功的伙伴 44 4 传播与应用宣传应该体现出区隔概念康师傅 就是这个味儿真正的区隔概念也应该是真正的行动指南注意事项定位似乎窄化了销售面 但会使消费者产生更深刻的印象 把产品的特殊效能与消费者个性化需求结合起来 赢得忠诚 好迪真好 大家都好 雄峰企业 成长与成功的伙伴 45 定位的种类国家定位区域与城市定位企业定位产品定位个人定位 雄峰企业 成长与成功的伙伴 46 定位的十大策略 1 强化定位策略强化已经形

16、成的印象海尔 高品质新飞 节能美菱 保鲜2 比附定位策略使定位对象与竞争品牌 已占有牢固位置 发生关联 并确立与竞争对象的定位相反的或可比的定位概念 我们是第二 所以更努力七喜 雄峰企业 成长与成功的伙伴 47 3 档次定位策略劳力士劳斯来司4 形状定位策略根据产品的形式和状态定位5 感情定位利用产品直接或间接地冲击消费者的情感体验6 文化定位策略将某种文化内涵注入产品之中形成文化上的差异孔府家酒不同国家的汽车 雄峰企业 成长与成功的伙伴 48 7 单一定位策略领导者追随者8 空隙定位策略填补消费者心目中的空隙窈窕牌香烟9 类别定位策略将强大的产品作为一个种类的代名词舒肤佳 雄峰企业 成长与成功的伙伴 49 10 重新定位策略打破企业或产品在消费者心目中原有的位置与结构 突出新形象海尔 冰箱 中国造 真诚到永远海信联想 雄峰企业 成长与成功的伙伴 50 定位的误区 1 不是寻找空白市场即使寻找了也会马上引狼入室 如VCD 2 对象空泛对象群体不能理解为自然群体而是需求群体 假设群体与现实群体 高消费层有权 有钱 有闲的不同特征有钱 爆发户与知识英雄3 一相情愿应该是沟通的结果今年流行第