《精编》企业员工的职业发展规划

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1、员工的职业发展 共建利益分享的平台 中国人民大学劳动人事学院 人才战争 再次告诉我们 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司 您将如何长久的留住他们 是的 金钱的确很重要但是 关于激励和满意度的调查 一 发展与分享 员工的价值依赖与企业的发展 职业发展 员工的心理与社会化过程 企业的成长与生命周期 在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展成长特征 阶段1 创造力成长阶段2 服从性成长阶段3 自主管理性成长阶段4 人际能力成长阶段5 团队意识成长 组织与个人的需要 在下一个2 3年内组织的战略问题是什么 在下一个2 3年内组织将面临的最关键的需求和挑战是什么 为了满足这些挑战所需要的关

2、键的技能 知识和经历是什么 将需要什么水平的人员配置 组织有必要为满足这些关键性的挑战而提供工作舞台吗 在组织内 我是如何发现职业机会的发挥我的力量提出我的发展需要提供挑战满足我的兴趣满足我的价值观与我的个人风格相配 员工正在用这种将个人的效率和满意度同组织的战略目标成就联系在一起的方法来发展自我吗 组织的需要 问题 个人职业的需要 员工的心理和社会化成长 人的成长是一个逐步完成的社会化过程职业发展是人的心理健康发展的重要组成部分心理学为职业发展的研究和应用提供了理论和实践基础管理警句 人力资源管理的有效性会因员工的性格有偏差和品质有问题而显的无能为力 几个相关的概念 职业 一个人在其工作生涯

3、中选择从事的一个总的行为过程 一个人一生 或一生中突出时期 中的历程或进步 具有发展机会的专业职务 职业计划 是指一个人制定职业目标 确定实现目标的方法 手段和不断发展的过程 管理警句 职业计划不仅仅集中在晋升机会上 应着重于实现心理上的成功 因为 组织中从来都没有足够的职位使每个人的升迁成为现实 职业道路 是指个人成长过程中职位变换的柔性路线 通过它 员工可以沿着一条已经确定的职业发展方向获得职业发展 职业发展 一是指一个人在一生当中所经历的职业过程 二是指组织为确保在需要时可以得到具备合格资历和经历而采取的正常措施 职业发展的范围很广 其中包括 职业的完成情况 职业调动 职业能力的发展 职

4、业收入 职业地位等多方面内容 人格发展与职业性向 艾里克森的人格发展理论阿吉里斯的不成熟 成熟理论CPI人格理论霍兰德的人格性向理论 艾里克森的人格发展理论 阿吉里斯不成熟 成熟理论不成熟成熟1 被动状态 主动状态2 依赖性独立性3 少量的行为复杂的行为4 兴趣浅薄 低兴趣深刻 高5 目光短浅远见卓识6 从属的地位 服从平等与优越的地位7 缺乏自我意识具有自我意识无自知之明自我控制作为管理者 不但要掌握下属的性格 同时 更重要的是创造条件 使其性格健康 成熟地发展 CPI人格理论支配性 DO 进取能力 CS 社交能力 SY 社交表现风度 SP 自我接受 SA 自我良好感 WB 责任感 RE 社

5、会化 SO 自我控制 SC 容忍性 TO 重印象性 GI 同众性 CM 从众性成就 AC 独立性成就 AI 智力效能 IE 心理倾向 PY 灵活性 FX 女性化 FE 霍兰德的人格性向理论职业性向分为六类 现实型调研型艺术型社会型创新型常规型 二 人力资源规划为员工的职业发展提供可能 员工的职业发展服从于企业的发展人力资源规划是员工职业发展的组织保障人力资源管理的体系建设是员工职业发展的必要支持和基本前途个人的职业发展是组织和管理者支持的结果 人力资源和战略管理的整合 人力资源是企业竞争潜在的重要来源 因此 有效的人力资源规划必须和战略规划相互依赖 相互作用 整合成为一个有效的战略计划 人力资

6、源规划的模式 需求预测考虑的因素生产 服务需求经济技术财务资源营业额组织成长管理哲学管理技巧趋势分析管理预测德尔菲技巧 需求与供给的平衡招聘 短缺 考虑的因素全职兼职返聘减员 冗余 临时聘用临时解雇降职退休 供给预测内部提供雇员的表格市场分析技能详细量表管理详细量表更换图表连续计划外部人口变化劳动力教育情况劳动力流动性政府政策失业比率 对一家公司假设的马可夫分析 图例 1999商店商店管理地区部门销售退出1998管理者者助理管理者管理者协会 人员替换表 要素所提供的名单是可替换的候选人A 目前可能提升B 有潜力进一步发展C 并没有固定的职位1 最优业绩2 平均业绩之上3 认可的业绩4 糟糕的业

7、绩 支持的两种途径 职业发展 人力资源管理 人力资源结构 人力资源结构 业绩评估职业成长道路 个人的信息和计划 职业发展过程 发展和回报 组织的信息和计划 战略规划 预测接任计划 技能 工作描述 工作招贴招聘 掉换职位 晋升 工作获得和调动 培训 开发和教育报酬和福利 三 员工与企业的契约 员工与企业存在三种契约关系 经济的契约 基于相互间利益互换的关系 社会的契约 基于社会责任 义务和交往需要的关系 心理的契约 基于个人与组织 个人与个人之间无形的心理期望和承诺 员工与组织的契约模型 企业的利益 员工的利益 社会的契约 经济的契约 心理的契约 员工与组织的心理和经济契约 心理契约 员工对组织

8、的投入 包括贡献和期望 的条件 员工同意给予一定的忠诚 创造力 和额外的工作努力 作为交换 员工除了对组织有经济报偿的期望以外 他们还希望得到工作安全感 公平合理的待遇 人的尊严 良好的人际关系 以及组织支持他们实现发展的愿望 经济契约 员工以时间 才智 能力和努力工作换取薪酬 休息和适当的工作条件 员工 期望收益希望有所贡献 心理契约 经济契约 员工 期望满足高工作绩效高工作满意度继续效力于组织期望不能满足低工作绩效低工作满意度可能离职 组织 期望满足留住员工可能提升期望不能满足矫正行为 惩罚可能辞退 组织 期望收益提供报偿 员工与组织的契约模型 四 员工的职业生涯设计 1 职业生涯管理的重

9、要性通过职业生涯管理 员工可以 认识到自身的兴趣 价值 优势和不足获取公司内部有关工作机会的信息确定职业发展目标制定行动计划 以实现职业发展目标企业可以 提高员工对企业的忠诚度在使用培训和开发项目资金上有针对性在出现职位空缺时能够及时从公司内部进行补充 企业帮助员工管理好职业生涯可以激发其最大的职业动机 职业动机包括 职业弹性 员工处理某些影响工作的问题的能力的大小职业洞察力 员工对自己的兴趣 优势和不足有多大程度的认识 以及这些认识如何与职业目标相联系职业认同感 员工对其工作中个人价值的认可程度 图 职业动机的意义 职业动机的构成对公司的意义组织变革职业弹性员工对不确定性变化的适应能力对公司

10、的认同感工作中的自豪感职业洞察力对员工的意义了解自身的技能优势和不足职业认同感参与学习活动适应不尽人意的学习环境防止技能老化 职业动机的影响因素企业在多大程度上提供了发展空间人员开发的鼓励政策与职业发展机会相关的信息 2 职业生涯的概念传统意义上 职业生涯被定义为在某种职业中的一系列职位 在组织内工作的历程 员工的一个生涯特征 职业生涯的新理念 易变性职业生涯指由于个人的兴趣 能力 价值观以及工作环境的变化而经常发生的职业生涯由员工对自己职业生涯管理负主要责任 表 传统职业生涯和易变性职业生涯的比较 3 职业生涯的发展模式职业生涯发展 员工发展经历一系列阶段的过程 每个阶段都有不同的开发任务

11、开发活动和开发关系 唐纳德 休伯的 DonaldSupur 职业生涯理论成长期 出生 14岁 个体通过的家庭和学校中一些关键特征的如同 使自我概念得到发展 儿童的角色扮演阶段 个体爱好和兴趣发展阶段 在生活和学习中所需要的能力被赋予较大的发展 探索期 15 24岁 对自我的检查和职业的探索阶段 试验期 个体的兴趣 能力和机会都是在幻想中进行思考和尝试 转变期 强调现实性 个体开始接受工作和训练 尝试期 选择一个适宜的职业 并着手去做一个工作 为今后真正的职业活动做潜在的实验 确定期 25 44岁 在选择的职业领域 开始努力谋求一个位置 此时 也会存在一定的持续性尝试和转换职业 试验期 对工作做

12、更深入的探索和转换职业 稳定期 谋求在一个领域获得稳固的地位 保持期 45 64岁 加强职业地位 个体不再需要新的发展 而只是进一步继续已有的模式 衰退期 65岁以上 个体开始从参与者过渡到观察者 衰减期 工作节奏防慢 退休期 工作停止 表 职业生涯发展模式 职业发展阶段 4 职业生涯发展途径的类型德夫林的研究 稳定型 个体选择一个职业 并在一生中都稳定在这个职业上 表现出对某一职业领域较高的归属和认同 直线型 个体在某一职业中获得稳定的发展 如管理者在组织中的阶梯式成长 螺旋型 个体从一个职业换到另一个职业 但每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础 转换型 个体频繁的变动工作 而工作间很少有

13、联系 谢恩的研究 职业分为五类 管理者 沿着企业的成长阶梯发展 技术专家 集中于技术领域的发展 安全倾向 只考虑工作的稳定 自主需求 看重工作的自由 创业者 甘愿冒险 寻求创业 职业支撑点 影响一个人的职业发展方向和类型 5 职业生涯管理体系职业生涯管理过程 自我评估 实际检验 目标设置 行动规划自我评估 员工通过各种信息确定自己的职业兴趣 价值观 性向和行为倾向 实际检验 员工从公司获得信息 了解公司如何评价其技能和知识 及他们该怎样适应公司的计划 目标设置 员工形成长短期职业生涯目标的过程 行动规划 员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施 设计有效的职业生涯管理系统时应考虑的因素系统应根

14、据经营需要而设员工和管理者一起参与系统的开发过程要鼓励员工积极参与职业生涯管理活动评估要有连续性 并要利用评估来改进该系统业务部门能够按照自身的目的 受到一定的限制 灵活加以应用员工需要了解与职业有关的信息资源 包括可利用的咨询者和职位 高层管理者要支持该系统职业生涯管理要与其他人力资源管理活动相联系 6 员工 直线经理人 人力资源经理和公司各自在职业生涯管理中的角色员工的角色主动从直线经理人和同事那里获取有关自身优势及不足的信息反馈明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求了解存在着哪些学习机会与来自公司内外不同工作群体的员工进行接触 直线经理人的角色教练 发现问题倾听确定需求详细界定这些需求评估

15、者 给出反馈明确公司标准确定工作职责确定公司需求 顾问 提供选择协助设置目标提出建议推荐人 与职业管理资源联系追踪职业生涯管理计划执行情况 管理者要了解员工的工作目标和兴趣管理者和员工就未来开发行动达成一致意见员工能够理解管理者对其工作表现 开发需求和见解的看法员工和管理者能够就目前的工作如何满足员工需求这一问题取得共识管理者确定该利用哪些资源来帮助员工达到职业生涯面谈中所确定的目标 富有成效的职业生涯发展规划面谈的特点 有关职业发展的讨论 这场讨论帮助管理者将问题集中在下面几个方面 我是谁 这个计划帮助员工识别他们各自的技能 价值观和兴趣 我如何被看待 这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了

16、解别人是如何看待他们的贡献的 我的职业目标是什么 这个工作将有助于在个人发展中执行这些计划 主要集中于对能否实现其目标的能力和经验 在讨论中员工的责任评价自己的技能 价值观 兴趣和发展的需要决定长期和短期的职业目标和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标遵循其计划学会有关的职业管理资源 诸如即时的工作置入系统在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展认识到职业讨论并未暗含的承诺或担保认识到自己的发展直接取决于公司组织的需要和机会 以及他们自己的业绩 人力资源经理的角色 提供培训和开发机会的信息或建议提供职业生涯管理和发展的专业服务 包括对员工价值观 兴趣 技能进行测评 帮助员工作好寻找工作的准备 并经常提供于职业相关问题的咨询 公司的角色举办各种职业生涯研讨会提供关于职业和工作机会的信息提供职业生涯规划工作手册提供职业生涯咨询提供职业生涯发展路径监管职业生涯规划系统 7 职业生涯管理面临的问题 1 组织社会化和岗前培训组织社会化 使新员工转变为精干的组织成员的过程预期社会化阶段 进入公司之前的阶段在招聘和选拔过程中 通过和公司的代表相接触而形成的对公司 所从事工作 工作环境和人际