《精编》企业发展培训体系构建与年度培训计划制定

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1、培训体系构建课程 培训体系构建课程 谭小琥 主讲 基于企业发展的培训体系构建与年度培训计划制定 一 学习型组织与企业培训 学习型组织风生水起 1965年 美国哈佛大学佛睿思特 JayForrester 教授前瞻地提出了 学习型组织 这一概念 1990年 美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得 圣吉教授出版了著名的 第五项修炼 具有划时代意义 遍地开花的学习型组织 学习型组织风生水起 在美国在欧洲在日韩在中国 90年代中期 传入中国在中国的企业在中国的社会在中国的 学习型组织产生的原因是什么 1 竞争的加剧空前的竞争态势2 组织的变化规模扩大 分散3 工作的变化复杂 简单 80 204 知识爆炸引发

2、学习的变化最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识总和 目前是每五年 知识总量增加一倍 到2050年 目前的知识只占届时知识总量的1 5 学习型组织与五项修炼 五项修炼 1 自我超越2 改善心智模式3 建立共同愿景4 团队学习5 系统思考 彼得 圣吉 2 什么是学习型组织 学习型组织是指 在共同愿景的引导和激励下 组织中通过有效的学习方式 不断学习新知识和新技能 并改善和保持良好的工作态度 形成良好的学习氛围 在学习的基础上通过不断创新 提高组织绩效 从而支撑企业可持续发展和个人的全面发展 3 学习型组织的特征 就企业而言 六大特征 标准 之一 组织成员拥有共同的愿景 学习目标明确

3、之二 学习认知模式行之有效之三 个人学习与团队学习结合 有弥漫于组织的学习氛围 组织成员全面发展之四 通过学习随时改善 组织绩效优良之五 组织扁平化之六 不断创新 有利于企业的可持续发展 工作学习化 学习工作化 1 学习型组织的类型 学习型国家学习型城市学习型社区学习型企业学习型团队学习型家庭学习型个人 传统组织与学习型组织的比较 2 建立学习型组织的意义 1 集体性 开放性以及跨越组织的学习 使学习无处不在 有利于解决工作中的问题并使员工得到成长2 对于学习的过程和结果同样重视 是等量齐观的3 组织能够以快速而有效的学习取得有利的竞争优势4 能够快速地 适时适地将资料转化为组织有用的知识 并

4、得以共享 5 使每位员工均感受到每次的工作经验 皆是提供其学习有用事物的机会 2 建立学习型组织的意义 6 组织中的成员较不会表现出恐惧与防卫的心态 并能从错误中获得奖励欲学习7 具有承担风险的勇气 但不危害到整体组织的安全8 能致力于实验性与相关性的学习9 组织会对想从事行动学习的个人或团队予以支持10 鼓励组织中的个人或团体相互分享所得的信息及结论 以利学习的产生 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习

5、平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 检测工具 测试 你的组织 企业或部门 是学习型组织吗 学习型组织评价要素指标 doc 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 愿景的含义 愿景 包含了两层意思 一是愿望 发自内心二是远景 能够体现未来发展的远大目标 建立共同愿景 BuildingSharedVision 愿景 愿

6、望的景象 即 发自内心的 希望达到的目标共同愿景 是指组织中人们共同愿望的景象 它要求组织的全体成员拥有一个衷心的 共有的目标 价值观与使命感 把大家凝聚在一起 为了实现大家衷心渴望实现的目标 即组织目标 而主动地去认真努力学习 追求卓越 从而为学习提供了焦点和能量 愿景的层次 个人愿景 班组愿景 部门愿景 组织愿景 领导 普通员工 为什么要建立共同的组织愿景 领导从前面看到的 普通员工从后面看到的 愿景结合工具 企业愿景 部门愿景 班组愿景 个人愿景 结合点 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步

7、 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 建机制 建立鼓励学习的游戏规则 有效学习的三大机制 激励机制 评估机制 改善机制 激励机制 学习培训的投入不再是成本 IBM每年投入多达20多亿美元以上 通过创建各种培训机构 网上大学和 自助餐式培训 等方式为内部员工进行培训西门子公司把培训看作是竞争的要素之一 它在国内外共拥有600多个培训中心 开设了50余种专业培训 每年参加各种定期和不定期培训的员工多达15万人摩托罗拉公司每年用于员工的教育培训费用超过10亿美元 其主要的分校有1

8、0多个 分布于世界各地 评估机制 衡量学习的真实效果 而不是流于形式 江淮汽车等企业的考核晋升制度 蓝巢 的培训评估与员工职业生涯发展联想 改善机制 步步登高 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 搭平台 搭建组织学习平台 硬件平台 开展学习的设施与载体交流平台 团队学习的共享空间 3 如何建立学习型组织 第一步 查指数 检测组织的学习力第二

9、步 树愿景 制订组织的发展规划第三步 建机制 建立鼓励学习的游戏规则第四步 订计划 制定真正能够满足企业需要的培训计划 战略规划 年度计划 第五步 搭平台 搭建组织学习平台第六步 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 抓运行 把学习力转化为创新力 用组织学习推动组织进化 分配责任和角色 公司领导及各级领导的作用是关键 保证计划实施 时间与财力的保障打造学习型组织可以使组织进化吗 理想的员工 正确的意愿 丰富的知识 熟练的技能 如何才能使工作出色 学习型组织 课间休息 建立学习团队 1 分组 建立学习团队 摆桌椅2 选举队长3 确定本队名称4 确定 队呼 标志5 制定本队 活动守

10、则 5条 6 队长秘书 发言人7 各队展示 讨论 培训管理者的诉说 唉 培训难做啊 花钱 怎么办 有为才有位 如何有为 掌握相关知识和技能 改善工作意愿系统思考培训工作合理规划 计划培训有效管理的组织实施合理评估 二 企业培训的意义何在 1 培训 企业发展的重要一环 培训是平台 意愿 承诺 主人翁精神 责任感 行动 知识 了解 流程方法 思考 技能 应用的工具 岗位辅助设备的使用 理想的员工 正确的意愿 丰富的知识 熟练的技能 2 3S模型 揭示人力资源发展的奥秘 获得知识 开发技能 修正信念 岗位应用 改善绩效 形成习惯 更好地生活 意义 培训对员工个人 个人绩效 部门绩效 生产经营绩效 效

11、益提高 企业成长 市场绩效 意义 培训对组织 培训要使谁满意 猫和猫粮的故事 三 企业培训体系建立 培训相关制度 场地硬件设备 综合支持系统 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 企业培训体系的建立 培训价值链 4 1培训流程 为了提供合适的 培训解决方案和相关服务 我们需要了解学习的需求 原因 何具体的要求组织业务需求分析组织绩效需求分析组织能力需求分析教学方式需求分析组织学习进阶计划 基于长期的战略考虑的 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 培训价值链 通过搜寻 采购 自主开发 个

12、性化设计 移植等方法来获得合适的培训解决方案培训解决方案的系统开发培训系统设计定制化修改课程开发工具箱工具和器械培训试点调研TTT 培训师的培训 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 培训价值链 通过下面的各项技术的使用来确保学习解决方案的实施效果 使得相关的个人 团队 事业部获得知识和能力在职学习课堂培训工作同步教练教练技巧岗位资格认证在线学习应用咨询拓展培训培训合作伙伴培训应用跟踪管理系统 行动学习系统 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 培训价值链 测量和评估培训解决方案及相关服

13、务的流程和效果 确保达到所要求的培训目标整体学习环境监测 包括硬件 软件 组织 政策等 知识和技能的测验行为改变研究工作改善影响分析培训成果收集培训解决方案的投资回报分析 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训解决方案的实施和推广 培训解决方案应用效果的评估 培训价值链 为了保证培训解决方案和相关的服务能够支持组织战略和近期绩效的提升 需要通过运用以下的技术来科学地组织和管理各种培训资源和培训纪录 保证学习价值链的有效实施企业商学院管理与具体业务部门的紧密沟通和合作建立培训供应资源的网络知识管理系统学习管理系统学习中心绩效管理系统学习场地 设施的安排和管理在线学习网站 有关培训的制度 场地

14、硬件设备 综合支持系统 培训价值链 四 培训需求分析 TNA 理想的状态 差距 现在的状态 需求 什么是需求 理想的员工工作状态 差距 员工现在的工作状态 培训需求 什么是培训需求 组织功能 绩效 核心竞争力 培训和学习 组织战略目标 期望值现状 绩效标准 绩效现状 胜任力标准 胜任力现状 业务目标 战略现状 培训目标 培训现状 差距 需求 战略分析 胜任力分析 业务分析 需求分析 能力需求 绩效需求 业务需求 培训需求 战略需求 战略目标 业务现状 绩效分析 TNA与企业发展战略关系模型 TNA TNA的着眼点 业务需求分析 绩效需求分析 胜任力需求分析 教学方式需求分析 培训需求分析的4种

15、关键方法 业务需求分析 以一家造纸企业为例 实际的企业业务状况 公司仅占有45 纸的市场份额 存在哪些业务差距 市场份额增长慢区域发展不平衡缺乏有效市场推广策略 根本原因是什么 新竞争对手加入市场战略不明确绩效问题 企业目标及理想的状况 公司应占有 0 纸的市场份额 绩效需求分析 存在哪些绩效差距 未覆盖某些关键产品领域速度跟不上市场发展缺少竞争创新意识 理想的绩效状况 科研团队应开发 的新产品市场 实际的绩效状况 科研团队实际开发仅完成 的新产品市场 根本原因是什么 目标过高新员工加入缺少激励 胜任力需求分析 理想的绩效状况 科研团队应能开发今年全部新产品 实际的绩效状况 科研团队只能开发今

16、年全部新产品的60 存在哪些胜任力差距 技术能力参差不齐缺乏新产品知识缺少合理的流程 根本原因是什么 缺少培训缺少在岗指导缺少激励 教学方式需求分析 理想的教学状况 学员的吸收率达到90 以上 实际的教学状况 学员的吸收率不足70 存在哪些教学差距 部分概念不准确一些技能未掌握描述不清楚 根本原因是什么 内容不准确讲授不清缺少练习 培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析 绩效考评评价中心自我申请群体讨论 建议 开展 计划 准备 阶段1 4阶段TNA模型图 制定TNA计划 开发团队综合素质 成立TNA团队 沟通TNA计划 开发实施TNA策略 确保TNA资源 搜集TNA数据 总结TNA的发现和总结 分析TNA数据 开发学习解决方案 获得认可 管理认可的准备 1 1 1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 3 4 1 4 2 4 3 阶段3 阶段4 阶段2 培训需求分析工具练习1 TNA项目启动检查表TNA 1 TNA项目计划表TNA 2 培训需求分析工具练习2 培训需求分析的通常做法 客户调查客户访谈实地观察业务分析绩效考评集体访谈一对一的面谈随机访谈调