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1、经营导向的绩效管理 主要内容 绩效管理探源绩效管理的三个侧重点业务流程优化与绩效管理 最早的绩效评估是在什么时候 福特汽车公司 泰勒的科学管理 美国的文官制度 中国的科举制度 三皇五帝时代 尧将帝位禅让给舜之前 对其进行了绩效评估 纳于大麓 暴风骤雨弗迷 尚书 尧典 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 处职责 部门宗旨职责 公司年度目标 处季度目标 部门年度目标 部门季度目标 岗位目标 作业程序 核心业务流程 系统流程 要实现战略 必须做哪些事 这些事情怎么做 这些事情由谁来做 他们是怎样组织起来的 做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么 如何保证把事情做对 做好 为什么要对绩效进行管理
2、为什么要对绩效进行管理 通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的有效管理手段 有效激励 作为物质激励 工资调整 奖金分配 人员调整 人员晋升 降职调职 的依据和日常精神激励的依据与评判标准 绩效管理反映的管理思想 战略决定组织 组织决定人事 PeterFDrucker 搭班子 定战略 带队伍 柳传志 企业是为企业目标而存在的 何文磊 企业文化建设 绩效管理在
3、企业经营中的定位 各级干部 战略规划与目标 实现各项战略目标 层层计划 检查推进 绩效管理在人力资源管理中的定位 主要内容 绩效管理探源绩效管理的三个侧重点业务流程优化与绩效管理 绩效管理的三个侧重点 绩效管理 控制导向 发展导向 经营导向 侧重点比较 控制导向的绩效管理 简单排序 完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司 与人治管理相匹配效率高 效益差 同简单比较法把人当作参照标准 要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充 控制导向的绩效管理 对偶比较 发展导向的绩效管理 目标管理 考核 绩效评估绩效面谈绩效审定 结果使用 通过沟通改进工作薪酬 奖金职务调整培训
4、 教育 实施 任务执行任务指导 岗位职责 组织目标 发展导向的绩效管理 360度评估 参与评价者 上级 同事 下属 客户 是全面的评价 信息更真实 完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂 成本高可结合其他考核方法 经营导向的绩效管理 KPI 要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法 销售部KPI样例 部门绩效计分卡样例 量化考核和目标考核的误区 绩效与战略的脱节 经营导向的绩效管理 平衡计分卡 平衡计分卡的核心思想 通过财务 客户 内部经营过程 学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹 实现绩效考
5、核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标 经营导向的绩效管理 平衡计分卡 经营导向的绩效管理 平衡计分卡 如果你是资本家 经营导向的绩效管理 EVA 经济增加值同时衡量了盈利和增长 经济增加值 税后净营业利润 投资资本 加权平均资本成本 也可表达为 经济增加值 投资资本回报率 加权平均资本成本 x投资资本 经济增加值强调了全部资本的成本 经营导向的绩效管理 EVA 价值驱动因素 价值树分析 经营导向的绩效管理 EVA 主要内容 绩效管理探源绩效管理的三个侧重点业务流程优化与绩效管理 案例 优化业务流程导致绩效管理变革 纯净水配送流程 优化之前 接线员 送水员 关键绩效指标定义 流程优化之前 存
6、在的问题 企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低 员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责 出现问题时 相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议 纯净水配送流程 优化之后 接线员 送水员 CRM中央数据库 关键绩效指标定义 流程优化之后 达成的效果 企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高3倍 员工绩效绩效指标明确 由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议 结论 企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提优化的业务流程必须有相应的管理手段保障绩效管理必须着眼于业务能力的提升在业务模式成为竞争关键的今天 绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强 智慧互升缔造非凡 谢谢大家
