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1、 有限公司管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司二0一0年十一月 导读 项目进程回顾及方法论管理诊断组织结构诊断内部业务运营诊断人力资源管理诊断诊断总结组织结构与人力资源管理初步建议 组织结构设计的最终目的是为了更好的实现公司的战略目标 组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略 组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响 组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整 组织结构设计 组织战略目标 技术 组织规模 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 随着教学方式的改变 印刷 排版技术和信息技术的快速发展 管理跨度和集权 分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大
2、组织的管理体制会顺序面临领导危机 自主危机 控制危机 促使组织结构不断发生变化 组织成员的价值观 态度 期望 能力等都会对组织结构的设计造成影响 组织环境 人员与文化 常见的组织结构形式 直线制 直线职能制 矩阵制 事业部制 子公司 分公司制等其他的组织结构 直线制组织结构 直线职能制组织结构 事业部结构组织结构 总经理 产品事业部 产品事业部 研发 生产 销售 研发 生产 销售 矩阵式组织结构 总经理 产品经营经理 研发副总裁 财务副总裁 生产副总裁 营销副总裁 产品经营经理 产品经营经理 产品经营经理 星火成立之初 按照出版社的方式进行定位 公司以产品为中心 并按任务来设定部门 随着企业的
3、发展逐步增加职能部门 未来 随着公司规模的进一步扩大 公司业务领域的拓展 公司的组织结构将从直线职能制向事业部或子公司 分公司制逐渐转变 组织目标 组织架构 巩固大学市场 拓展中学市场 成为教辅出版发行行业的领导者和大型综合性教育集团 未来三年到五年 公司将大力拓展新业务 销售额将在现有的基础上翻两番 公司的销售净收入将在2007学年达到6个亿 成为教辅行业的领导者和综合性教育集团 星火组织结构现状 市场部 读者服务部 词汇二部 词汇三部 听说部 版权部 人力资源部 办公室 财务部 大学销售部 中学销售部 中学综合部 中学阅读部 词汇一部 储运部 书店 数学组 物理组 语文组 其他 照排部 设
4、计部 制作部 中学客服部 总经理 营销中心 产品中心 行政中心 供应部 大学英语总编室 中学全科总编室 中学英语总编室 北京分公司 渠道部 职能部门 直线部门 星火文化公司组织结构整体描述 星火公司目前采用的组织结构是直线职能制为主的组织结构 公司现在拥有财务部 人力资源部 办公室等行政职能部门公司的业务部门已经形成了产品中心 营销中心两大业务中心总经理对业务部门和职能部门的领导进行直接领导在日常工作中 星火公司相当多管理行为上在采用直线制的组织结构公司的职能部门并没有完全行使参谋职能 所有的职能部门没有足够的参谋权力职能部门的专业化能力没有构建起来 职能服务与管理的权力没有得到发挥公司直线部
5、门的各级都可能直接受总经理的直接领导 直线部门很少接到职能部门的建议与提供有效的支持服务 星火公司一直在根据业务发展的需要来调整组织结构 但由于缺乏明确的组织调整原则 现在的组织结构有待完善 现有组织结构的缺陷 业务发展对组织的要求 缺乏明确的职责界定 权责利不匹配 总经理权力过大 其他管理层权力过小已经形成部分的职能专业化分工体系 但已有职能部门太薄弱 仅具有财务 简单的人力资源及行政职能 战略 计划 审计 信息等职能部门基本缺失绩效体系缺失 无法调动员工的积极性 无法支持企业发展流程体系的不完整 不合理 降低了组织运作的效率公司管理制度缺乏系统性 很多制度相互矛盾正式的沟通体系没有得到很好
6、的运行 非正式沟通体系很大程度上影响了公司的决策 明确部门职责和岗位职责明确对等的管理层责任 权力 利益体系专业化增强 强化财务 人力等职能 建立战略规划 计划等职能建立基于战略 适应组织发展的绩效管理体系完善的管理流程体系系统性的企业制度合理的沟通机制 星火文化在职能结构方面 由于部分职能的缺乏或发挥不足 导致了职能真空 问题表现 问题根源 可能会产生的问题 公司经营计划 既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领 又是安排季度 月度计划的重要依据 经营计划包括年度经营目标 年度预算目标 年度 季度各项计划及预算目标 各部门月度计划等内容 提出经营目标 讨论确定经营目标 编制经营计划草案 草案审
7、批 修改草案 批准草案 编制预算 经营计划按照时间和部门进行分解 批准分解计划 形成部门计划 执行经营计划 调整经营计划 撰写分析报告 结果汇报 评价与备案 问题分析 星火公司现在不存在全公司范围的整体计划职能 公司各部门有一定的工作计划 但各工作计划间缺乏一致性和协调性 各级部门及员工工作目标完全取决于上级 使一些计划执行性不强 计划经常发生重大变更 对计划执行的监督和结果考核不明确 此外 经营计划往往受到市场变化和总经理个人的影响很大 标准流程 监督计划执行 从职能结构来看 计划管理职能缺失 没有全公司范围的整体运作规划 公司各个部门直接衔接出现很大的问题 部门职能无法同公司战略统一 产品
8、中心的管理职能相对健全 但在选题策划 市场调研与分析环节的参与还有待明确和改善 产品中心管理职能产品中心管理各职能具备的职责 企业经营运作 缺失 不健全 健全 审核稿件 录入 排版 创意 设计 修改 技能培训 委托加工 采购 外联 修改稿件 编辑 校对 后期修改及调整 选题策划 市场调研 选题分析 体例设计 编辑 校对 设计 制作 校对 照排 约稿 发片 营销中心现阶段较完善的职能是读者服务和经销商服务 但市场推广职能并不完善 销售计划 渠道管理等职能基本丧失 营销中心管理职能营销中心管理各职能具备的职责 企业经营运作 缺失 不健全 健全 信息收集和调研 发货计划 物流管理 销售队伍建设 销售
9、队伍培训 销售队伍考核 经销商资料收集 渠道建设 渠道优化 客户对账 计划执行 计划制定 市场推广 品牌规划 产品宣传 销售促销 销售计划 销售团队管理 渠道管理 回款管理 产品供应 客服 读者信息回复 网上销售 读者俱乐部建设 读者服务 信息反馈 市场调研 市场信息收集整理 计划调整 客户关系维护 财务管理职能不健全 仅具有会计 税务职能 投融资职能几乎完全缺失 财务预算很不健全 财务管理职能财务管理各职能具备的职责 企业经营运作 财务 税务 会计 投融资 预算 金融市场预测 公司资金供需预测 调度资金 总体预算 成本预算 资金需要量预算 费用预算 调查投资环境 制定投资报告 分析投资效益
10、投资事项处理 参与投资意见 汇总报表 计帐职能 对帐职能 考核经济效益 税法分析掌握 交税纳税 税务效益分析 税务事项处理 成本核算 资产管理 利润预算 预算执行监督 财务分析 成本管理 缺失 不健全 健全 人力资源职能很不健全 仅有部分招聘 培训职能 绩效管理 薪酬考核等职能基本丧失 人力资源管理职能人力资源管理各职能具备的职责 企业经营运作 缺失 不健全 健全 招聘 公司用人需求预测 公司培训需求预测 综合技能培训 绩效工具开发 组织考核 汇总考核结果 薪酬评估 制定薪酬福利政策 劳动合同 档案管理 劳资关系协调 专业技能培训 招聘计划 招聘渠道建设 甄选工具的开发 人力资源规划与岗位分析
11、 岗位分析 岗位职责说明 公司整体人力资源计划 培训与发展 绩效 薪酬 劳动关系与安全 员工职业生涯指导 层次结构的问题在于一些部门层级过多 副职的设置缺乏合理性 影响了决策效率 总编 大学英语总编室主任 大学英语总编室副主任 大学英语词汇一部经理 项目经理 一些部门副职并不参加管理工作 既增加了人力资源成本又导致决策效率降低正副职之间工作划分不清 协调成本增加由于层级过多 指挥决策和汇报的效率降低 说明 一般员工 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 问题表现 问题根源 可能会产生的问题 副主编 产品中心副总监 部门结构的问题之一在于部门职责界定不合理 造成诸多管理和协调问题 这样的问题在
12、各中心内部体现的尤为明显 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 问题表现 问题根源 可能会产生的问题 数据来源 员工满意度调查问卷 接近50 的员工认为公司各组织之间有工作重复的现象 渠道部 部门职责界定不合理问题举例 销售部 财务部 人力资源部 薪酬管理 考核管理谁最终负责 销售部与渠道部在销售业务中重叠的部分太多 相关职责无法界定 注释 通过访谈和项目小组分析得出 办公室 员工劳动关系 保险最终应由谁负责 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 部门结构的问题之二是部分部门的岗位设置不合理 岗位职责不明确 导致无法完成工作 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 职权结构 问题表现 问题
13、根源 可能会产生的问题 数据来源 员工满意度调查问卷 在对公司部门说明和各项制度的研究过程中 我们看到关于岗位职责说明的描述 但是这些描述不具备对该岗位工作的指导作用 43 9 的员工认为自己的工作职责不清楚 没有清晰的文字定义和描述 职权结构的问题之一是部门管理权的分配缺乏统筹规划 导致多头指挥和指挥链交叉 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 说明 由于管理岗位没有足够的权限 所以公司大部分决策都由总经理作出 既影响了决策的效率也影响了决策的准确性 同时让总经理陷入事务性工作 没时间考虑战略性问题 注释 通过访谈和项目小组分析得出 职权结构的问题之一是部分管理人员的职权分配不合理 权责不
14、对等 问题表现 问题根源 可能会产生的问题 职权结构不合理还体现在权力过于集中 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 41 5 的员工认为属于自己职权范围内的工作却无法负责 通过对数据的进一步交叉分析可以看出 管理层中有53 2 认为职权范围内的工作无法负责 但员工仅有35 2 说明管理层同员工相比更加对自身拥有的职权感到不满 数据来源 员工满意度调查问卷 职权结构不合理还体现在总经理的管理幅度过大 一些部门的管理者管理幅度过小 总经理 高管3人 副总 中层管理者12人 总监级 基层管理者33人 读者服务部经理 普通员工150人 总经理管理幅度达到公司的全体员工 如读者服务部经理下属只有一名
15、员工 管理幅度又叫管理跨度 是指一名主管领导的直接下属人数 有效的管理幅度就是一名主管有效的领导的下属数目管理幅度多大合适没有明确的界限 美国管理协会根据对141家管理良好的企业做的调查显示 总经理直接领导的人数在1 24名之间 大公司中层管理者领导的人数在8 9人之间 中等规模的在6 7人之间 一般认为基层管理者管理幅度可以大些 中高层管理者管理幅度应该小些 数据来源 员工访谈 既企业内部资料 组织问题还在于制度不健全与权威性不强 造成管理混乱 其他问题 问题表现 问题根源 可能会产生的问题 沟通渠道的建立是为了更好的保证组织结构运作 在一个组织内部信息通道包括两个维度 纵向和横向纵向的信息
16、通道主要是为了传达领导对整个组织的动态控制和员工对组织了解的需要横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题 信息通道应该是一个闭环的通道 只有 来 没有 去 或者只有 去 没有 来 的沟通都会影响信息传递的质量 其他问题 沟通问题之一表现在管理层对下层组织的问题不了解 问题表现 问题根源 可能会产生的问题 其他问题 数据来源 员工满意度调查问卷 公司中50 的人员认为管理层对下层存在的问题没有清晰的了解 认为管理层对下层问题了解的仅有16 94 沟通问题之二表现为公司的管理层仅仅是单向的宣贯自己的想法 没有主动就下属想法和决定进行沟通 问题表现 问题根源 可能会产生的问题 其他问题 数据来源 员工满意度调查问卷 公司的管理层和员工相比更觉得直接上级没有和自己沟通想法和决定 在控制方面缺少完整的管理体系 各项控制管理系统的不完整 导致控制工作效果不好 其他问题 星火目前的企业文化单一 员工认为公司氛围需要调节 问题表现 问题根源 可能会产生的问题 其他问题 小结 部分职能缺失或发挥不足产品中心层级过多 公司部分岗位管理幅度过小部门 岗位之间的权责划分不明确 存在职责重叠现象职权结构不
