《精编》企业战略的制定与实施

《《精编》企业战略的制定与实施》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业战略的制定与实施（98页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业战略管理导论 讨论三个问题 一 企业战略管理导论 三 企业战略的制定与实施 二关于独特性的说明 第一部分 企业战略管理导论 几个基本问题 1 战略的概念 为谋求持续增长而制定的发展总纲 包括 1 方向 2 资源配置 2 类型 根据企业业务结构的不同 企业战略有两个层次 1 公司层战略 经营战略 2 事业层战略 竞争战略 3 企业战略管理的过程 理论研究体系 使命识别与商业模式设计 2 环境分析级 3 公司级战略 4 事业部级战略 5 战略实施管理 4 背景 增长的非持续性 1 进入恶性循环 2 增长业务的非预期性衰减 3 限制性因素恶化 5 意义 通过战略性投资形成独特性 6 使命识别与商

2、业模式设计 战略管理的起点 组织的使命问题 组织的使命是指该组织存在于社会 组织的环境 的理由 显然 这样的使命具有外在 隐蔽和动态的性质 战略管理学认为 使命确认是组织运作的起点 利润则是终点 关于组织 企业 使命确认的方法 P 德鲁克定义了三个问题 1 我们的顾客是谁 应该是谁 2 我们的顾客购买的是什么 3 我们的顾客还有哪些未被满足的需求 商业模式的概念 意义与构成 在世界各主要经济体系中 企业价值加速分化的趋势日益明显 一 商业模式为什么重要 公司市场价值 第一阶段 模式无差异竞争企业价值接近 第二阶段 模式有差异竞争企业价值分离 时间 模式酝酿与初步实践 资本机构 创投基金等 关注

3、与进入 企业价值分化与巩固 有关的数据说明 1988 1990 1992 1994 1996 1998 50 100 150 200 250 企业价值 单位 10亿美元 微软 2200亿美元 苹果 40亿美元 80年代末微软与苹果的企业市场价值微软 30亿美元苹果 40亿美元 1981 1983 1985 1987 1989 1991 50 100 150 200 250 企业价值 单位 10亿美元 80年代初通用电器与西屋的企业市场价值 GE 250美元西屋 40美元 300 0 1993 1995 1997 西屋 170亿美元 GE 2600亿美元 1986 1988 1990 1992

4、1994 2 4 6 8 10 企业价值 单位 10亿美元 12 0 1996 1998 14 16 18 20 22 锐步 20亿美元 耐克 100亿美元 80年代中期耐克与锐步的企业市场价值 耐克 250美元锐步 40美元 企业价值分化的背后是不同企业的 嵌套认同 机制不同 模式 市场 认同 投资者认同 人才认同 模式创新和新的市场认同 企业价值成长 企业价值衰落 商业模式的性质起着至关重要的作用 基于模式的行动 二 商业模式的结构化问题 商业模式的组成要素十分丰富 对该模式的结构化研究仍在进展之中 我们的看法是 任何一种商业模式都是由的三类基础要素所组成 顾客价值定位 赚谁的钱 传递什么

5、利益 总成本体系 总体运作的流程方法 利润保护机制 如何持续保持优势 商业模式的组成要素 第一个基础要素 赚谁的钱 通过创造何种利益而获利 顾客价值 利益i 对于地i个利益 要特别关注其主要性质 这是卓越的商业计划所必备的 1 利益的主体 谁需要这种利益 愿意为此付费 为什么 使命定位第一个问题的具体化 2 利益的性质 这种利益基于何种基础 背景 电视节目 产品 同一首歌和超女大赛 餐饮经营 单纯的口味还是体面象征 向寺庙推销的梳子 在大规模成熟需求旁边寻求机会 建筑 汽车 常规贸易 3 这种利益的规模 考查主体规模及其需求的频率 有时一种显著的利益并不能构成一种市场 如清洁的天空关键在于对利

6、益主体的估计 第二个基础要素 总成本结构 任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业活动而形成的 这些活动被成为 价值活动 按照M Porter的划分 共有两大类9种价值活动 总成本结构取决于活动结构 企业的全部活动可以看成是由 1 基础性活动 2 支持性活动所组成 基础性任务是指围绕向顾客创造和传递价值而形成的任务 它有如下类别 1 1基于价值属性的战略主题和相应的行动要点 1 2企业的主导技术与工艺 1 基础性任务 基础性任务的结构取决于两类因素 原配件供应与管理 产品制造 产品分销 企划促销 售后服务 顾客价值 某烟机辅助设备开发公司 物料管理 设备组装与调试 分销 企划 售后

7、服务 某气雾剂制造经营企业 物料管理 产品制造 罐装 产品分销 企划 售后服务 某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素密切相关 2 支持性任务 支持性任务是围绕使基础性任务更优质地完成而形成的任务 其类别包括 基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 原配件供应 制造 产品分销 促销企划 售后服务 支持性任务 基础性任务 站在企业角度看 上述每一种价值活动都可以有两类方式来实现 自我完成和外包 在现代社会 企业通过外包来完成其内部价值活动的机会越来越多 外包的结果是形成了一个以企业为中心的战略联盟 企业自我开展的价值活动需要一定的资源 这些资源可以自己从头购置 也可以通过并购来聚集 第三个基

8、础要素 利润保护模式 方式 对于任何企业来说 存在两大类利润保护模式 基于外部途径 通过阻止对手进入 赛场 来减少甚至消灭竞争对手 以便实现持续利润 产业壁垒 移动壁垒 基于内部途径 通过甩掉对手来保证持续利润 创造独特性 差异性 顾客利益分析与价值创新 潜力顾客区 顾客价值的使用标准 顾客价值的信号标准 如何持续赚钱 利润保护 如何赚钱 运营总成本的结构优化 赚谁的钱 顾客价值定位 采购体系规划 运作调度体系 外包与协作体系规划 职能活动改善与创新 能力开发规划与传播 价值链的环节改进与创新 能力形象规划与传播 持续价值创新的路径设计 促进产业壁垒的联合行动 顾客重新界定与市场重新定义 商业

9、模式创新可以通过一项系统性工程 企业价值提升工程 VIE 来有序地推进和完善 其结果是建成聚焦于领先商业模式的独特性企业 第二部分关于独特性的说明 哲学 事物 存在就是合理的 管理 企业 存在就是独特的 独特性的维度 1 是否有利 独特性可能不利于 股东 牺牲利润 雇员 牺牲收入 企业 牺牲能力 2 是否稳定 可能被模仿 容易被模仿 难以模仿 不可模仿 1 独特性及其性质 稳定性 是否有利 来源 不稳 稳定 有利 不利 外部 内部 搭车型 体育用品 彩票 雅思培训 景点经营 大型零售 地区性交通 民航 战略型 产品或服务创新 消耗型 一些外贸企业和加工型企业 不良企划 投机型 单纯低成本 潜在

10、市场 指这样一群人或组织 他们对某一尚未存在的东西具有类似的需要或欲望 计算工具 沟通工具 健康 体面与权力 某种服装 手机 2 基于市场演进模型的独特性的背景与意义 潜在市场 市场的具体化 有人 机构 推出了一种迎合潜在市场的产品或服务 例如 早餐用饮品 时髦 健康 市场的具体化 基本的问题是产品或服务的参数选择和相应的属性定位 口味分布 营养成份 多 少 淡 浓 初始市场 在乎健康 对味道没有特殊偏好 市场具体化 出现了第一个大宗市场 潜在市场 市场的具体化 市场的扩展 其他企业的跟进性行为导致了市场扩展 由于跟进者的能力 偏好 市场判断等方面的不同 跟进者会作出与创始人不同的产品或服务定

11、位 初始市场 营养 口味 较注重口味者 生活考究者 实惠者 市场由初始市场扩展为更多的市场碎片 媒体的例子 第一个参数 新闻广度宽 迅速快捷程度 第二个参数 杨子晚报 服务导报 现代快报 新闻周刊 低成本报刊 特殊群体 网站 特殊群体 市场具体化 市场扩展 潜在市场 市场分裂 每一个原有厂商和新进入者都在寻求占领竞争者地盘或新的细分市场 结果市场被分裂为越来越细的碎片 潜在市场 市场具体化 市场扩展 市场分裂 市场再结合 市场再结合的基本问题是产品或服务的属性创新 媒体的例子 新闻广度宽 迅速快捷程度 杨子晚报 服务导报 现代快报 新闻周刊 低成本报刊 特殊群体 网站 特殊群体 附加价值 投资

12、工具 包装袋 新金陵 新杨子 3 回到结论 战略的必要性与意义 当企业所处的市场进入到扩展阶段以后 战略的必要性就是显而易见的 企业战略的意义就在于它负责创造并维护一种特定的独特性 有价值的独特性的标准 1 能为具体的顾客创造与众不同的满意 2 能以合理成本创造上述顾客满意 3 所创造的顾客满意必须形成市场 或公众 形象 单纯的技术创新的不足 企业局面 一 无优势状态 利薄或亏损 二 有优势状态 虽有优势 但易丧失 全力关注目前难题或近期利益 以提升竞争优势为目标的 有效管理或创新 远水解不了近渴 4 一个对现实情况的补充说明 战略贫困及其循环 企业局面 一 无优势状态 利薄或亏损 二 有优势

13、状态 虽有优势 但易尚失 全力关注目前难题或近期利益 有效管理改进 的远水解不了近渴 缺乏面向企业使命的远景规划及其分步实施行动 对商业模式创新的关注甚少 相应的决策 组织实施经验基本空白 企业局面 一 无优势状态 利薄或亏损 二 有优势状态 虽有优势 但易尚失 全力关注目前难题或近期利益 有效管理改进 的远水解不了近渴 没有面向企业使命的远景规划及其分步实施行动 对商业模式创新的关注甚少 相应的决策 组织实施经验基本空白 企业始终不能形成有价值的独特性并由此作为稳定的业绩保障 企业局面 一 无优势状态 利薄或亏损 二 有优势状态 虽有优势 但易尚失 全力关注目前难题或近期利益 管理改进 的远

14、水解不了近渴 关于企业远景规划和分步实施 经营创新的关注甚少 相应的决策 组织实施经验也就很缺乏 企业始终不能形成有价值的独特性并由此获得稳定的业绩 业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态 总是要生存而战 企业局面 一 无优势状态 利薄或亏损 二 有优势状态 虽有优势 但易尚失 全力关注目前难题或近期利益 管理改进 的远水解不了近渴 关于企业远景规划和分步实施 经营创新的关注甚少 相应的决策 组织实施经验也就很缺乏 企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩 业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态 总是要生存而战 企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到 价格战 这样的以

15、牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上 企业局面 一 无优势状态 利薄或亏损 二 有优势状态 虽有优势 但易尚失 全力关注目前难题或近期利益 管理改进 的远水解不了近渴 关于企业远景规划和分步实施 经营创新的关注甚少 相应的决策 组织实施经验也就很缺乏 企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩 业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态 总是要生存而战 企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到 价格战 这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上 由于 无特征 而无法获得顾客忠诚和顾客依赖 从战略管理的角度讲 竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特价值从而赢得买者对作为卖

16、者的企业的依赖性 通过顾客依赖企业的程度来获取相应的 溢价 在企业的成本 结构 一定的情况下 上述 溢价 就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性 由企业创造的顾客价值 顾客对企业的依附程度 企业的溢价水平 能力 企业利润 全力关注目前难题或近期利益 管理改进 的远水解不了近渴 关于企业远景规划和分步实施 经营创新的关注甚少 相应的决策 组织实施经验也就很缺乏 企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩 业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态 总是要生存而战 企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到 价格战 这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上 由于 无特征 而无法获得顾客忠诚和顾客依赖 回到起点 一 无优势状态 利薄或亏损 二 有优势状态 虽有优势 但易尚失 第三部分 企业战略的制定与实施 使命定位 第一 第二章 2 分析级 3 公司级战略 4 事业部级战略 5 战略实施管理 使命识别与商业模式设计 使命定位 2 分析级 第三 第四章 3 公司级战略 4 事业部级战略 5 战略实施管理 分析级的主要任务是在方向性选择之前澄清相关产业的关键性质 从内容上讲