《精编》营销策略与人力资源战略咨询建议

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1、2002 03 03 九略管理顾问 1 武汉国测咨询建议书 九略管理顾问公司2002年3月3日 2002 03 03 九略管理顾问 2 目录 第一部分 咨询背景第二部分 咨询方法第三部分 咨询程序第四部分 营销策略咨询建议第五部分 人力资源战略咨询建议第六部分 法人治理及组织结构咨询建议 2002 03 03 九略管理顾问 3 第一部分咨询背景 九略管理顾问公司 以下简称九略 与武汉国测进行了初步接触 在此背景下 九略愿就进一步协助武汉国测进行全面管理改进提出如下建议 并希望得到武汉国测的进一步意见 真诚祝愿合作成功 2002 03 03 九略管理顾问 4 第二部分咨询方法 本项目将采用对资料

2、收集 深入访谈 管理工具分析 密切与武汉国测管理及科技人员协作的方式进行 同时 内部培训将作为重要的沟通和交流手段贯穿项目始终 2002 03 03 九略管理顾问 5 以客户切实需求为基础重视客户的经验和创造力以方案的可操作为原则 与客户合作 共同设计 吸取现实的成功和失败的经验和教训 大量的案例借鉴 以深度理解和沟通为咨询的必要前提 具有实际企业管理经历的九略顾问团队 以形成客户持续的管理改进能力为目标 管理培训将贯穿始终 2002 03 03 九略管理顾问 6 第三部分咨询程序 2002 03 03 九略管理顾问 7 2002 03 03 九略管理顾问 8 项目运作进程 步骤主控表 执行阶

3、段 主要活动及任务 第二阶段 第一阶段 项目前期准备 第三阶段 人力资源第一阶段部分修正 技术准备项目启动工作计划 法人治理组织结构第二阶段技术准备 营销体系第二阶段部分修正 1周 4周 8周 8周 管理沟通辅助实施 沟通 座谈 修改 确认 待定 培训 培训 培训 培训 培训 2002 03 03 九略管理顾问 9 第四部分营销体系咨询建议 2002 03 03 九略管理顾问 10 市场需要 内部资源限制 营销体系 共同决定 营销体系的变革不是来自内部的需要 而是以市场需求为基准的内部调整适应过程 消费者 竞争 分销等 人力 企业文化 财力 企业制度等 2002 03 03 九略管理顾问 11

4、 一 市场营销的全面会诊二 营销体系设计 2002 03 03 九略管理顾问 12 一 市场营销全面会诊 营销职能诊断 营销生产率诊断 营销系统诊断 营销组织诊断 营销战略诊断 营销环境诊断 使命目标营销战略 组织架构营销职能界面管理 信息计划控制开发 盈利能力成本效率分析 产品价格分销市场沟通销售队伍 营销诊断的六大方面 2002 03 03 九略管理顾问 13 利率变化等 年龄结构变化 环保 安全标准等 工程技术 新建材等 消费习惯 宏观环境诊断 2002 03 03 九略管理顾问 14 行业环境诊断 2002 03 03 九略管理顾问 15 营销组织诊断 营销系统与工程 研发 采购 财务

5、和法律等部门之间是否存在足以引起重视的问题 市场体系是否完善 销售体系是否合理 市场体系和销售体系沟通和协作是否良好 销售公司对于影响客户满意度和市场机会的企业活动是否有相当的权利和责任 营销活动是否按职能 产品 细分市场 最终用户和地域等因素进行了最佳的构建 界面管理 营销职能 组织架构 2002 03 03 九略管理顾问 16 营销产出效率诊断 marketingproductivityaudit 盈利能力分析 profitabilityanalysis 成本有效性分析 costeffectivenessanalysis 不同产品 不同市场 不同地域 不同业务员 不同分销商 各项营销活动的

6、成本是否过高或过低 是否需要增加或降低预算 2002 03 03 九略管理顾问 17 产品 产品组合的合理性 前瞻性 与竞争对手的形象对比 价格 定价决策程序的科学性 合理性 对价格弹性 竞争对手定价策略的认识 与分销商配合的默契程度 渠道 与销售配合默契度 销售与服务的市场覆盖率 各环节的效率 发展前景 广告促销等市场沟通的目标 资源的配置 是否足够 各种促销工具的使用情况 销售力量 销售力量是否足够 组织配置情况 支持系统是否有效 激励机制 绩效评估是否到位 与竞争对手的差距 营销职能的诊断 marketingfunctionaudit 2002 03 03 九略管理顾问 18 二 营销体

7、系设计 营销组织体系营销网络体系营销监控体系 2002 03 03 九略管理顾问 19 营销监控体系 营销网络体系 监控机制 模式 培训 营销网络管理 决策组织 市场组织 功能组织 营销组织体系 营销战略 2002 03 03 九略管理顾问 20 决策组织 定义 公司按照市场经济规律 本企业营销活动的内在规律及决策本身的规律性而建立的组织化的 程序化的 科学的且实现高效率运行的决策系统 决策系统的组织化 企业根据自身经营活动的特点与规律 按照不同管理层的职能而建立的具有不同决策权限 不同决策范围 不同决策内容的组织系统 1 营销组织体系 重点解决营销战略决策程序等方面的问题 2002 03 0

8、3 九略管理顾问 21 最高决策层管理决策层执行决策层 经营决策营销决策业务决策 企业决策部门决策个人决策 全局性的影响企业生存局部性的影响运营效率个体性的影响任务完成 组织结构 决策内容 决策范围 决策责任 2002 03 03 九略管理顾问 22 决策应避免 超越权限决策 超越范围决策 躲避责任决策 盲目决策 最不好的决策 2002 03 03 九略管理顾问 23 从市场客户需求出发 以实现企业经营目标为目的 对企业营销机构按产品线流程进行划分与组合 健全市场研究与市场策划功能 并按产品利润原则进行市场化运作与管理 实现有效的销售的系统 市场组织的管理职能 品牌策划与管理 成本预算与价格

9、产品企划与管理 市场研究与策划 产品线管理 市场部 市场组织 2002 03 03 九略管理顾问 24 流程 一个或一系列有规律的行动 这些行动以确定的方式发生或执行 导致特定结果的实现 通过重新设计组织的经营流程 以使这些流程的增值内容最大化 其它方面的内容最小化 从而获得绩效改善的跃进 业务流程 一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作 流程的基本结构 输入 输出 处理 增值活动非增值活动 市场组织变革的前提 营销业务关键流程优化 2002 03 03 九略管理顾问 25 市场组织管理内容 市场研究与策划 市场调研市场分析市场评价市场策划 产品企划与管理 新产品开发计划需求与生产能力计划协

10、调产品的市场推入与退出 成本预算与价格 整体价值链的成本控制产品销售利润计划产品定价策略销售政策策划贯彻 品牌策划与管理 现有品牌市场评价品牌策略研究新品牌市场规划市场传播管理 广告 促销等 2002 03 03 九略管理顾问 26 定义 为实现市场组织目标而建立起来的以实现营销网络建设与管理的资源最优配置 以追求市场规模最大化 以建立高效低成本的旅游产品销售体系 以提供客户满意的售前 售中 售后服务的功能系统 功能组织的职能 售后服务管理 信息搜集 销售渠道建设与管理 销售管理 销售部 功能组织 物流管理 客户关系管理 2002 03 03 九略管理顾问 27 2 营销网络体系 营销网络 营

11、销目标实现 营销网络监控体系 营销网络是营销组织和职能的载体和受体 2002 03 03 九略管理顾问 28 3 营销监控体系 营销监控体系 网络规则 代理商 供应商 内部监控 激励机制 销售人员 市场营销人员 2002 03 03 九略管理顾问 29 明确职位责任 工作目标 主管的评价 与自己的工作绩效明确如何改善工作 提高工作绩效明确如何提高技能 实现个人职业发展 员工 管理者受益于 系统化的工具把营销战略目标具体化 制定并实现部门目标了解下属 掌握下属能力及其适应性 督导下属实现目标使薪酬与绩效挂钩 并提供员工晋升的依据着眼未来 积极培养下属 管理者 约束 引导和激励员工行为 保证个人目

12、标与企业目标一致 从而实现公司目标与使命 使公司目标得以具体化 落到实处 通过员工个体的绩效持续改进和累积 实现企业整体绩效的改善和提高 企业 2002 03 03 九略管理顾问 30 2002 03 03 九略管理顾问 31 其核心是目标管理 MBO 1 销售分析的工具 销售额偏差分析 微观销售分析 监控实际销售额与销售目标的差距 2002 03 03 九略管理顾问 32 四因素法营销费用 销售额分析法财务分析法积分卡分析法盈利能力分析销售队伍工作效率分析法 可能会用到的方法 2002 03 03 九略管理顾问 33 销售队伍分析销售经理应该监控有关销售队伍的效率的以下指标 2002 03

13、03 九略管理顾问 34 此模型要求 管理层必须能够让销售代表相信 通过更努力的工作和培训更有效的工作方法他们可以销售的更多 管理层必须让销售代表相信公司所给的奖励是值得努力的 激励 努力 绩效 奖励 满意 销售人员激励模型 2002 03 03 九略管理顾问 35 项目概算 一 项目期间共计8周 咨询项目组将由4位咨询顾问组成 二 期间项目收费标准为 30万元 2002 03 03 九略管理顾问 36 第五部分人力资源咨询建议 2002 03 03 九略管理顾问 37 人力资源管理的目标 实现真正的人本化管理 职位评估 静态价值绩效考核 动态贡献薪酬体系 激励强化 2002 03 03 九略

14、管理顾问 38 1 职位评估 以职位管理为基础 进行职位设计 职位评估 任职资格的管理 突出职位的价值 强调将具有相应的资格能力的人安排在相应的职位上 以组织的利益和组织发展作为企业管理的第一出发点 改变过去将个体利益置于企业利益之上的 不适应现在市场环境的观念和做法 因人设职 人浮于事 所有的人都是企业的主人 不论处在什么职位 都拿差不多的薪水 2 绩效考核 以职位贡献为前提 实现以价值取向为目标的考核 改变过去无考核或考核流于形式 无意义的局面 干好干坏一样 位高位低一样 导致个人效率和组织效率的双重低下 企业为了发工资而发工资 薪酬完全失去应有的激励作用 2002 03 03 九略管理顾

15、问 39 3 薪酬体系设计 薪酬体系是人力资源管理的核心制度 也是企业的一项基本的制度 薪酬体系存在的最根本的意义在于它的激励作用 树立 以对企业的价值贡献为索酬依据 的企业文化价值观 结合职位静态价值的评估和个人动态绩效的考核 设计薪酬体系 对企业内部价值分配方式进行根本性的改造 使企业薪酬体系对内具有公平与效率 对外具有竞争性 企业内部分配方式与外源分配方式取得一致 这样 企业对外能吸引人才 对内能留住人才 实现 企业的根本利益为出发点 以职位管理为基础 科学的价值分配体系为手段 以人本管理为核心 的管理模式再造 2002 03 03 九略管理顾问 40 薪酬体系设计程序 职工满意度调查

16、需求层次调查 期望值水平调查 对现行报酬制度的评价 报酬观念调查 工资总额的确定 企业的经营活力 销售总额 工资总额不超过销售总额的14 企业的盈利水平 利税总额 工资总额不超过利税总额的40 50 盈亏平衡点 衡量现在的工资总额是否合理 岗位重要性的确定 工作分析 确定部门设置和工作流程的合理性 职位评估 确定岗位相对价值 2002 03 03 九略管理顾问 41 薪酬体系基本框架 经营层 年薪制 业务人员 销售薪酬制 职能人员 职务职能薪酬制 2002 03 03 九略管理顾问 42 项目成果界定 方案类 1 组织管理手册 2 职位说明书体系 3 职位矩阵 4 薪酬体系 薪酬管理制度及操作方案过渡性薪酬方案各类人员的薪资操作方案 5 考核体系 考核管理制度及操作方案技能考核方案绩效考核方案 2002 03 03 九略管理顾问 43 项目成果界定 工具类 1 职位分析工具 岗位调查量表 岗位说明书编制指南 2 职位评估工具 CRG七因素评估方法及配套量表 3 薪酬设计工具 3P的设计方法 4 考核设计工具 考核量表设计基本方法 量表的应用 2002 03 03 九略管理顾问 44 工