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1、第二章知識管理的主要理論觀點與架構模式 本章大綱 第一節知識管理組織互動的三大理論觀點第二節知識管理的主要規範性與描述性架構模式第三節知識管理的基礎能力模式第四節組織的知識管理模式第五節知識建立的核心能力模式第六節知識型組織的架構模式 本章大綱 續 第七節編碼化與個人化的知識管理策略第八節知識涵義的五大觀點架構第九節知識管理策略的七大研究學派第十節一個整合型的知識管理架構 知識管理與組織互動的三大理論觀點 古典理性理論觀點權變理論觀點組織行為理論觀點 古典理性理論觀點 是將組織視為一個序列功能與程序的組合 員工都是理性追求效率的極大化 在此觀點之下 知識管理的導入被視為是一個客觀的外部力量 只
2、要能適當地導入 就能直接 確定的對組織結構產生影響 古典理性理論觀點 續 知識管理的導入被視為能改善組織績效的一個外來 客觀的實體 而且影響知識管理導入成敗的因素也都是確定 透過實證分析 設計出一套規劃實施知識管理的最佳實務 亦即任一組織如果引用好的知識管理策略 就會提升知識管理的績效 進而提高組織的績效 圖2 1古典理性理論的知識管理因果關係模式 權變理論觀點 知識管理是存在於各組織不同的背景 情境 Context 之下 沒有絕對理想的知識管理策略 更無法將單一的知識管理策略模式適用在各種不同的問題與組織上 組織所要尋找的是 最適合 Fit 而非 最佳的 Best 策略 權變理論認為相同背景
3、的組織可能有相同的知識管理 但不同背景的組織則應有不同的知識管理 如圖2 3所示 圖2 2知識管理策略導入的權變模式 圖2 3知識管理策略與組織背景的配合矩陣 組織行為理論觀點 學者認為若要瞭解組織知識管理的運作 不能單從組織知識管理結構與流程設計的 技術面 來分析知識管理對組織的影響 必須從員工的行為面進行 圖2 4在解釋員工基於權力 利益 價值觀的考量 會影響其對知識管理的態度 喜歡或討厭 進而影響員工對知識管理不同的行為 配合 抗拒 扭曲 阻礙等 這些行為才是影響組織結構的主要力量 而並非知識管理本身 圖2 4組織行為理論對知識管理的解釋架構圖 知識管理的主要規範性與描述性架構模式 規範
4、性的架構模式經由許多樣本的蒐集與實證調查分析後 歸納出社會現象所存在的一些因果關係或關鍵成功因素 進而提出一個組織應該遵守的施行範本或最佳模式 描述性的架構模式此模式重點在瞭解及描述目前組織 實際上 應如何來規劃及施行知識管理有哪些不同的架構及重點 這類的分類架構模式較符合權變理論與組織行為理論的精神 表2 1知識管理主要的規範性與描述性架構模式 表2 1知識管理主要的規範性與描述性架構模式 續 圖2 5知識管理能力模式的基本架構圖 知識管理的基礎能力 所謂基礎能力是指組織為了支援知識管理 所應提供的環境或基礎設施 科技性的知識管理基礎能力讓員工能快速 方便 有效地監督外部的競爭環境 與企業內
5、外相關人士進行群組討論與協同合作 找到使用者所需要的新知識及儲存位置 與擷取內部產品或工作流程相關的知識 以及外部或競爭者的相關知識等 知識管理的基礎能力 續 結構性的知識管理基礎能力部門間的互動機制與風氣良好 沒有本位主義 組織支援及鼓勵群體合作 團隊精神 不鼓勵個人英雄行為 組織支援新知識的創造 發現 傳遞與分享機制 以及建立部門間知識分享互動的流程等 文化性的知識管理基礎能力讓員工瞭解知識對企業存活的重要性 形成全員高度參與知識分享的活動 鼓勵員工積極進行試驗與發掘新方法 及重視擁有豐富知識的員工等 知識管理的流程能力 在知識的擷取流程方面具備創造新知識的能力 能從專案中獲取經驗與教訓的
6、能力 可以執行外部標竿學習及與夥伴知識交流的能力 以及具備執行內部最佳實務移轉的能力 在知識的轉換流程方面能將知識轉化成新產品 服務的設計能力 將知識轉化成對外的有效競爭策略與行動 或將組織的知識傳遞給所有相關的員工 以及能有效地歸納 整合 轉化 組織 更新各種來源的知識等 知識管理的流程能力 續 在知識的利用流程方面有效利用學習到的經驗 Experience 及教訓學習 LessonLearned 來提高工作流程的效率或不再重複犯錯 能有效快速地將知識運用及發揮在新產品創新 問題解決 工作效率的提升上 能有效快速地將知識利用發揮於可以偵測到環境的變化 以及指導競爭策略上等 知識管理的流程能力
7、 續1 在知識的保護流程方面應具備可以防止內 外部偷窺及不適當擷取知識的保護措施 員工保護智慧財產權的文化激勵措施 與充分地溝通及具備完善的知識保護政策 程序與科技等 知識管理與組織的效能 新產品 服務的創新能力發現 掌握新商機的能力各單位對產品開發的協調能力創造快速商品化的上市能力對於環境突發改變的預期及快速調適能力縮短市場反應時間的能力內部流程的有效性降低資訊知識的重複性 圖2 6組織的知識管理模式 評估 知識管理的促進者 評估 影響知識管理的四個主要促進者 領導領導 Leadership 團隊應具有幾個要素 包括將知識管理當成重要的策略核心議題 並瞭解到知識資產對利潤創造的潛力 以及就員
8、工對知識管理的貢獻程度來作為招募 考核與升遷的依據 影響知識管理的四個主要促進者 續 文化組織應該鼓勵及支持知識的分享 讓組織充滿開明 Openness 與彼此信任的氣氛 將協助顧客創造最大價值當成知識管理的首要目標 科技組織內各相關單位及外部相關團體都應能以IT 網路來作有效地鏈結 並儲存組織重要的資料紀錄 且讓所有員工都能方便地擷取 支援知識管理的IT都應具有 即時 整合 與 智慧型 的特點 影響知識管理的四個主要促進者 續1 評估組織應設法衡量知識管理與財務績效間的因果 發展出作為衡量知識管理績效的特定及明確的指標讓執行知識管理績效表現較佳的單位 配置更多的資源等之鼓勵行為 圖2 7知識
9、建立的核心能力模式 目前 1 實體系統2 管理系統3 員工的知識與技能4 企業的價值與規範 建立組織知識的四個主要模式 Leonard Barton認為組織主要透過下列四種方式來創造與建立其核心的知識 問題解決 目前 導向的知識創造主要重點在於 組織透過發明或分享一種嶄新 有創意及具效率的方法來解決目前的問題時 而能產生新的知識 實驗與雛型設計 未來 導向的知識創造實驗 Experimenting 是指組織為了研發新知識所不斷進行的實驗過程 建立組織知識的四個主要模式 續 雛型 Prototyping 設計 是指組織透過雛型設計之快速 成本低的優點 對新的產品所進行的實驗及開發 以建立與研發新
10、產品的能力 引進與吸收 外部 導向的知識創造引進 Importing 是指組織透過外部專家的招募 專利權的購買等或在網路上擷取外部新的知識並引進組織而言 吸收 Absorbing 是指組織透過與外部研究單位等 而從中吸收對方的知識 建立組織知識的四個主要模式 續1 實施與整合 內部 導向的知識創造組織可透過專案的實施 Implementing 來獲取 實做中學習 的經驗與新知識 也可以透過創意來整合 Integrating 既存的各種知識 影響組織建立的四個核心能力 實體系統包括組織內部的IT架構 組織架構 流程設計等 是否能有效支援知識管理 管理系統是指組織的資源配置政策 酬償制度是否有利於
11、新知識的創立 流通與分享 影響組織建立的四個核心能力 續 員工的知識與技能是指組織內是否有素質高 動機強 學習能力高 知識經驗豐富的員工 以便創造與建立新知識而言 企業的價值與規範有利於知識管理的價值與規範 是會影響員工的認知 如果企業組織是知識創造導向的文化 則對於員工不遵從員工手冊 時常提出顛覆組織傳統的新思維等行為 是可以接受的 知識管理的意涵 方法的平衡發展 重點在於這四種方法要視組織不同的背景與需要來平衡發展 核心能力的影響層次 在四種核心能力中 愈外層的愈為內隱 影響力亦愈大 愈屬於基本面的範圍 知識型組織架構模式圖的主要議題 問題的解讀與詮釋階段環境變化的刺激 有關環境變化的資訊
12、常常不確定 片斷 不完整 模糊 複雜甚至矛盾 資訊的解讀 SenseMaking 組織需要利用本身知識累積所形成的心智模式 可以歸納 分析這些現象資訊 及瞭解哪些現象資訊是重要的 哪些對組織來說是危機問題 組織應該如何反應 指導知識的創造方向 知識型組織架構模式圖的主要議題 續 新知識的創造階段定義知識缺口 定義出組織所需知識與目前既存知識兩者存在的缺口 Gap 知識的創造 KnowledgeCreation 組織在瞭解知識缺口後 要透過組織學習 內部創造或外部獲取的方式來得到所需要的知識 決策作成階段行動才有力量 組織的實際行動必須透過決策來付諸行動 決策評估 知識型組織架構模式圖的主要議題
13、 續1 組織行動階段決策指導行動 知識 決策與環境的循環 在決策作成付諸行動後 又將會產生新的現象與不確定性 並對組織形成新的刺激 因此四者是互動的循環且有回饋性的 如圖2 9所示 圖2 8知識型組織的架構模式圖 組織行動 資訊處理 資訊轉換 資訊詮釋 決策作成 新知識的創造 問題的解讀與詮釋 圖2 9組織的知識創造循環 知識管理的意涵 藉由對於模式的認識可以瞭解環境 組織心智模式 新知識的創造 決策作成 組織行動這些因素的重要循環關係 編碼化與個人化的知識管理策略 描述性架構模式的主要重點 不在提出一個標準 最佳的模式範本來指導知識管理的策略 而是描述目前組織 實際上 執行的各種方式 編碼化
14、與個人化的知識管理策略之基本概念 編碼化的知識管理策略是指當組織面對一再重複發生的顧客問題時 則會將知識管理的重點放在建立知識庫或專家系統上 以便記錄及儲存過去的經驗法則等外顯知識 個人化的知識管理策略是指當組織每次面對創新 非重複性 獨特的顧客問題時 組織的知識管理策略會著重在利用各種方法與工具 例如IT 來支援員工之間的溝通 互動 而達到知識分享及產生綜效 表2 2知識管理策略vs 個人化的知識管理策略 表2 2知識管理策略vs 個人化的知識管理策略 續 編碼化及個人化的知識管理策略之比較 續1 知識管理的思考 知識管理的策略應隨環境而有所不同Hansen等學者就建議應選擇適合自己組織的知
15、識管理策略 適合顧客的期待與自己產品的訴求 兩種策略的比重問題Hansen主張 80 20 的法則 即認為組織應專注於支援自己的核心能力 而不要認為 多就是好 知識管理的思考 續 相反地 Davenport Prusak 1998 則認為知識管理要能全面配合 不僅要支援外顯知識的知識庫 同時要支援內隱知識的溝通網路 因為一個組織面對的內外部知識不可能皆為內隱或外顯 而且兩者都很重要 表2 3不同的知識觀點及知識管理 知識管理系統的涵義 表2 3不同的知識觀點及知識管理 知識管理系統的涵義 續 表2 4知識管理策略的七大學派 表2 4知識管理策略的七大學派 續 各種不同學派的知識管理重點 系統學
16、派強調利用IT來儲存有利公司經營的各種領域且為外顯的知識 知識的儲存須經專家的驗證 力求精確並鼓勵員工分享 設計良好的分類及搜尋機制 製圖學派強調知識的對應與連結 Connectivity 因此企業內必須建立知識目錄 並透過企業內部網路 Intranet 來進行知識交流 此學派類似Hansen提出之 個人化的知識管理策略 各種不同學派的知識管理重點 續 工程學派強調運用企業內外最好的知識與最佳實務 來強化提升企業內部的工作流程 尤其是核心流程 且此為流程導向 強調搜尋 擷取及分享最佳流程設計的知識 企業應以知識庫最佳實務的分享來強化流程的效率 各種不同學派的知識管理重點 續1 商用學派強調企業知識的利用與知識價值的最大化 而非知識的開發或分享 此派學者主張要設計良好的智慧財產管理制度與管理系統 以尋求其價值最大化 組織學派強調建立企業內部虛擬知識社群 企業可依據企業目標來推動各種相關的學習型虛擬團隊 形成一個知識網 讓知識的買方與賣方在上面互動分享 各種不同學派的知識管理重點 續2 空間學派強調要提供員工社會互動的空間 以便經由自由閒談而提高分享知識的機會 策略學派強調智慧型資產是企業
