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1、十 服务人员（2）-（二）服务人员的内部管理 1、服务人员在服务营销中的作用 服务是通过服务人员与顾客的交往来实现的，服务人员的行为对企业的服务质量起着决定性作用，因此，在服务营销中企业对员工的管理，尤其是一线服务人员的管理相当重要，因为在服务的过程中，企业无法直接控制员工的行为。 服务组织通常是“劳动密集”的组织。“公司员工顾客”之间的链式关系说明了员工在服务营销中的地位和作用。在服务组织内部的人力资源管理比一般的人力资源管理起着更为重要的作用，这一重要性主要体现在如下关系上： （1） 员工的满意程度与企业内部质量相关； （2） 员工的忠诚度与员工的满意度相关； （3） 员工的生产效率与忠诚
2、度相关； （4） 服务的价值与员工的生产效率相关。 这一系列的推断说明内部质量是基础，可以通过评价员工对自己的工作、同事和公司的感觉而得到。最主要的是来自于员工对自己工作的评价，而员工对企业内其他人的看法和企业内部人员互相服务的方式也对内部质量产生影响。换句话说，企业内部对人力资源的管理影响着员工的满意程度，从而最终导致企业服务价值的实现。 通常，我们所说的顾客指的是购买企业产品或服务的人。如果我们通过“公司员工顾客”的关系来理解员工的作用，可以认为，企业的最终用户并不是唯一的顾客，员工也是企业的顾客，企业为员工提供的“产品和服务”是信息、资源、支持、放权。这一思想也就是80年代以来发展的“内
3、部营销”概念的核心，即把员工作为企业的顾客。 这样的理解实际上是把“顾客”与“供应者”的概念加以引申。企业所有的工作都是由投入、过程、产出三部分组成，在企业提供服务的过程中，其上一环节为其提供投入的员工即是该环节的供应者，同时该环节员工又是上一环节的顾客，因为他们得到了上一环节的产出。因此，“提供者顾客”这对关系不但说明企业与最终用户的关系，也说明了企业内部各工作环节之间的关系，我们称企业内部的“顾客”为“内部顾客”。 管理人员把自己的手下视为顾客是一种很好的管理方法，当管理人员把手下员工作为自己产出（即管理工作）的顾客时，就会去了解他们的需求，而当管理人员满足员工的需求之后，员工往往能够很好
4、地完成工作。这也是为什么管理人员应把自己作为一名“供应者”去为自己下属服务的最有力根据。 由于顾客在与前线员工接触时，往往把这些员工作为整个企业的代表，把与这些员工交往得到的感知服务质量作为整个企业所提供的服务质量。因此，如果在企业内部存在这么一个良好的机制，那么，前线的员工一定会尽力给顾客留下良好的印象，并提供优质服务。 2、“顾客员工关系反映”分析 “组织一员工一顾客”给我们的另一重要启示是“顾客员工关系反映”，即对于服务组织来说，顾客关系反映了员工关系，即组织（尤其是管理人员）如何对待员工，员工就将怎样去对待顾客。正如一份研究报告指出的那样：如果管理人员帮助员工解决问题，员工也就会为顾客
5、解决问题。 （1）关心员工遇到的问题并帮助解决 这并不意味着管理人员无条件地去关注其下属的所有问题，管理人员应关心影响员工工作的问题，包括公事也包括私事。要做到这一点，管理人员不妨从以下几方面加以考虑： 不要使员工时时感受到与管理人员之间的距离，要使他们有可以畅所欲言的环境。管理人员在与下属交往时应尽量避免显示自己的权威性，同时可采取一些显而易见的措施。比如，办公室不设门，能使员工感觉如果有难题可以直接找管理人员并得到解决。 定期举行与基层员工的会议，可以使高层管理人员从这些普通员工中得到建议。 企业为员工提供一些福利性的帮助，比如说通过赞助援助员工的计划、日间看护中心和为员工作信用担保等方式
6、以表示对员工需求的关心。 企业制定一些支持员工的计划，包括提供服务、职位阶梯和分享企业利润。（2）使员工了解组织内部发生的事 关于销售、利润、新产品、服务和竞争的综合情况。 其他部门的活动。 关于企业在实现目标上的最新发展及完成目标的情况。 如果每个员工都了解组织内部发生的事，会使企业在对顾客的服务过程中得到好处。因为，如果在服务中有一时无法处理的情况发生，员工会很快找到答案或让能处理的员工来完成对顾客的服务。 （3）树立组织的整体观念，增强员工责任感 培养员工共同的责任感应始于新员工加入时，新员工需要学会的是对顾客和对其他员工的责任感。要使这项工作持续进行还需要关注顾客对负责任的员工的反馈信
7、息，经常回顾工作中员工表现出责任感的行为以及对那些很好地为顾客服务的员工进行当众表扬。 （4）尊重员工 当员工感觉不到被上司或同事尊重时，他在对顾客提供服务的过程中往往显得易于急躁，管理人员在与员工的交往中应注意自己的言行，处处体现出对员工的尊重： 及时表扬出色完成工作的员工。 记住下属的名字。 尽量避免当众指责员工。 为员工提供干净、适用的设备。 注意礼貌用语。 认真倾听并尽力去理解员工的看法。 （5）给予员工决定的权力并支持员工做决定 管理人员对员工给予充分的支持会令员工做得更好，下放一部分权力会使员工更加主动、积极地为顾客提供服务。我们要从以下的几个方面来理解“支持”。 为员工提供配备的
8、人员、资源及相关知识等以使员工更有效地工作。 合理的加薪计划。 为下属所犯错误承担相应责任。 在其他人面前为自己的下属作辩护。 把注意力集中在解决问题上，而不是一味地责备。 当然，支持员工是在一定范围内的，比如说在为下属所犯的错误承担相应领导责任的同时，也应对下属员工进行一定的责罚。 3、管理人员对员工的管理 “把员工作为自己的顾客”和“顾客和员工关系反映”给我们指出了管理人员如何在平时的工作交往中加强对员工的管理。管理人员所要面对的员工各不相同，并非每个员工都能很好地完成自己的工作。在这种情况下，管理人员应学会帮助员工改变做法，做好工作。而对于员工来说，为了更好地服务顾客，他们往往需要知道自
9、己做得怎样，他们需要来自管理人员的反馈信息，无论这种信息是正面的还是负面的。因此，管理人员应及时评价员工的工作并帮助他们改正错误。 如果管理人员没有直接参与员工的工作，就应该对员工与顾客的接触给予更多的关心。通过这些做法管理人员可以获得有关员工的第一手资料，第一手资料能使管理人员更加真切、全面地了解员工及他们遇到的问题。但在实际中我们往往所可以看到，许多管理人员仅仅满足于有关实际工作的二手资料，而这些二手资料往往带有有关人员的主观看法，管理人员难以从中发现员工所遇到的问题。 对员工在工作中取得的成绩，管理人员应及时给予表扬，无论是对员工还是对顾客都将产生巨大的效果。但作为管理人员也不能滥用表扬
10、，应把对员工的表扬用在较为关键的方面： （1）当员工的行为超过企业所要求的行为标准时。 （2）当员工的行为一直都符合标准时。 （3）当员工取得进步时（无论进步的大小）。 （4）当员工面对挑剔的顾客保持冷静时。 （5）当员工采取灵活措施帮助顾客时。 管理人员在表扬员工时应记往这样一条有关人的行为的观点：“当人的某个行为做出后立即被奖励，他将乐于再做出这一行为。”这一观点在管理实施中的启示是：当管理人员称赞手下的员工时，员工们会把这种称赞与自己刚才所做的联系起来，他们很可能在未来的工作中仍然这么做。 但是，当员工的工作出现差错时，管理人员应该如何对待？管理人员应以谨慎的态度对待员工的差错，员工在这
11、时的心态是很敏感的，如果管理人员处理不当，可能会适得其反。管理人员的谨慎首先表现在他对待员工错误的态度上，管理人员应对员工错误持理解的态度，在帮助其改正的实施过程中应避免触发员工的敌对情绪（因为员工在犯错误之后的心态是敏感的，而这敏感容易转化为敌对情绪）。 管理人员应做到的是： （l）考虑员工的感受。 （2）冷静地分析每一种可能的情况。 （3）表现出相信员工有作必要改变的能力。 （4）仔细向员工解释所犯错误的本质及管理人员期望的改正效果。 （5）在私下里批评员工。 （6）向员工描述未来可能发生的错误带来的后果，并坚持不断地做这样的描述。 （7）公平地对待每一个员工。 （8）当错误发生后，迅速给予关注。 （9）告知员工惩罚措施的目的。 （l0）迅速对所有违反规则的行为做出处理。 管理人员应该避免的是： （l）讽刺犯错误的员工。 （2）发脾气。 （3）由此而轻视犯错误的员工。 （4）用带有侮辱性的语气说话。 （5）在其他员工面前批评犯错误的员工。 （6）对员工进行欺骗或威胁。 （7）表现出个人喜好。 （8）对员工所犯错误迟迟不进行处理。 （9）采取过分严厉的惩罚措施。 （10）改正错误的措施执行不够有连续性。
