《精编》某企业管理模式诊断报告

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1、 管理模式诊断报告 导读 项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划 项目进程 第二周 15 10 21 10 宁波 29 10 04 11 宁波 第五周 05 11 08 11 访谈分析阶段面访 40人 公司内部34人 供应商5家 国家有关经济部门1人 撰写报告阶段 汇报 第三周 22 10 28 10 北京 宁波 宁波 09 11 员工访谈 高层访谈 资料分析 问卷调查 工作分析 供应商访谈 集中讨论 资料补充 撰写建议报告初稿 专家讨论 修改报告 中期汇报 第四周 第二期末 第一周 初步内部资料收集 资料分析 宁波

2、09 10 14 10 导读 项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划 战略分析 在外贸行业的竞争环境下 进行了战略调整 并取得了一定的成效 也遇到一定的困难 在战略调整中 缺乏明确的战略规划 导致对战略方向的不明确 在不明确的战略指导下 的战略实施效果不明显 并导致管理中的问题 企业的管理活动是围绕战略进行的 战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力 战略 组织结构 运行体系 人员 确定企业远景确定企业目标在内外部环境下 为实现目标确定竞争策略 根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间

3、的关系 保障组织结构运行 制定 业务运作制度财务内控制度决策制度 任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果 控制 调整 整个产业价值链中 众多厂商在不同增值环节创造价值 同时获得利润 长期以来以外贸为主 研发 采购 制造 物流 国际贸易 国内贸易 批发 零售 新产品开发部门 采购部门 制造部 物流部门 营销部门 进口商 批发商 零售商 设计中心如设计院 设计公司等 采购集团如采购联盟 专业采购公司等 加工中心 专业仓库运输公司 外贸公司 质检 质检部 专业检验中心 价值增值过程 一体化企业 专业公司 售后服务 售后服务部门 特约维修商 批发商 批发商 伴随外部环境的变化

4、 外贸公司选择向价值链横向和纵向整合 外贸行业代理差价日趋下降业务竞争日渐激烈人员流失 行业借鉴 中技进出口公司 纵向整合 投资入股生产厂家 建筑公司等江苏海企 自行投资工厂宁波联合公司 横向整合 专做代理 进出口权进一步放开国家改革开放力度扩大对外交流渠道日益增多国内经济向外向型转化即将加入WTO 在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制 采取品牌战略 在价值链上进行了纵向延伸 研发 采购 制造 物流 国际贸易 国内贸易 批发 零售 质检 售后服务 研发 采购 制造 物流 对外贸易 进口贸易 批发 零售 质检 售后服务 在价值链延伸的同时 的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户 供

5、应商生产什么 国外进口商卖什么 用户能买到什么 供应商能生产什么 国外进口商能不能卖 提供什么 用户想买什么 能否撮合 通过做品牌实现价值增值 取得了一定的成果 品牌产品销售额增长较快 单位 万美元 在此过程中 随着品牌资源的定向投入 也由综合外贸公司向专业化公司过渡 产品类别 1995为例 出口额 2001年 电动工具 打火机 注塑机 五金 水泵 工具 文具 各类产品出口额变化大 不稳定 水泵出口额稳步上升 市场中强势厂商 在一定程度上也随之提高了利润控制能力 成本 价格 利润 价格 利润 价格 利润 成本 成本 市场中弱势厂商 市场中竞争厂商 厂商可调节因素 厂商受控因素 换汇成本的价格制

6、定标准只是在做与不做中权衡 受制于外商与供应商 自身缺乏对利润的控制能力 只能通过对交易的选择来影响利润 在竞争日趋激烈的市场中 可选择的余地将越来越少 最后将被迫降低利润要求 从而使企业的盈利能力受到影响 做品牌使 在部分地区具备一定程度的价格影响能力 从而控制利润水平 企业由于某种优势拥有市场价格控制能力 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润 也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势 一般为市场垄断企业或技术垄断企业 如八十年代国企 英特尔 微软等 价格受市场的制约 厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现 西方企业通常的价格模型 企业在市场中处于弱势 价格受市场制约 本身无优势

7、 产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制 利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值 自身无力控制利润 利润一般小于行业平均利润甚至亏损 一般为供大于求市场中无竞争优势厂商 如家电业中科龙 华菱冰箱等国有企业 利润来源逐渐集中于水泵及成套业务 形成公司的主导业务 资料来源 内部资料分析 注 以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用 单位 万元 近年各部门毛利额 近年各部门毛利占公司比例 但在变革中 出现人员流失 造成销售收入的大幅下滑 并对利润产生直接影响 单位 万元 左轴 右轴 战略分析 在外贸行业的竞争环境下 进行了战略调整 并取得了一定的成效 也遇到一定的困难 的战略调整缺乏明确的战略

8、规划 导致对战略方向的不明确 在不明确的战略指导下 的战略实施效果不明显 并导致管理中的问题 战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与 属于拍脑袋式决策 随意且不严密 问题 现状 决策程序 信息收集 确定战略目标 确定规划制定部门 战略规划过程 公司领导层 根据公司短期业务目标提出凭主观认识提出 零散 基本没有市场和竞争对手资料 仅依靠头脑中积累的数据 上层直接拍板确定 1 凭经验 时间有限2 缺少专门分析人员 1 没有分析外部市场结构和环境的变化2 没有分析消费者需求的变化3 没有分析竞争对手4 没有考虑管理人才的配套是否跟得上 1 不系统2 不全面 1 缺乏上下双向沟通 导致结果 战略规划技能积

9、累少 战略调整不及时 战略控制无人长期关注 资源使用分散 形不成集中优势 决策时对许多因素未予考虑 随时根据信息的获得进行战略决策调整 对全面信息掌握不足难以让下层把目标转化为工作热情 公司为实现平衡过渡 以温和的促进方式推进战略转移 缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施 现状缺乏规划 没有明确的发展方向 企业战略定位不清晰 对市场环境的分析缺乏足够的投入 对战略性方向资源投入有限 后果无法合理分配企业资源 组织结构设置不明确 公司制度不系统 无法有效建立可持续企业文化 无法合理分配工作内容并建立有效考核标准 提倡做品牌 1997 2001 提出虚拟企业 CI策划 1999 结果是员工知

10、道 的发展方向是经营品牌 但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫 访谈中 大家对如何做成虚拟企业存在疑问 因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑 大部分员工和业务员认为目前的经营定位是 外贸业务为主 结合品牌经营 员工认为 业务员认为 战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向 以短期的业务目标为导向 财务我们应向股东们展示什么 学习与成长如何保持和提高能力 客户向客户展示什么 内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势 目标 近期财务指标相对比较重视 但计划制订随意 执行约束不强 对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上 以满足业务需要为要求 客户的合同成为追求的最终目标 目标

11、和计划不明确 战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势 也就是持续保持和加强核心能力 核心能力依赖于上述四个方面目标的实现 在组织的各个层次中 存在对战略的理解和执行不一致 公司 业务员 业务部门 对战略目标的认识错位 着眼于经营收入 而对目标 市场份额的要求仅停留于要求 无调查 对部门没有支持 缺少落实措施和评价考核指标 根据公司的指导开展本部门的工作 对公司的意图了解认识不明确 或从自身利益出发回避公司的战略要求 对战略目标的认识错位 对品牌 而对市场份额的要求仅停留于口头要求 员工没有认同度和认真执行 缺少落实措施和评价考核指标 目标不能实现也无严格措施 只是奖金上有些差别 战略目标得不

12、到明确的界定 公司对核心能力培养缺乏方向 无法控制核心能力形成 只能听任发展阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制 影响公司的战略总目标实现 对战略的理解与认同不同 导致各部门对战略执行结果的不协调 单位 万美元 资料来源 2000年业务统计数据 各部门对品牌建设的态度不同 结果也不同 还造成业务活动中重视财务业绩指标 忽视战略性业绩指标 在核心能力的建设上考虑不多 企业存在的目的是获得利润 包括短期利润和长期利润 财务性指标保证公司的短期盈利能力 企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求 更重要的是为公司继续发展提供资金动力 战略性指标保证公司的长期盈利能力 战略性指标实现的同时也形成了企

13、业的核心能力 从而保持和增强了企业的长期竞争优势 在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额 也形成了稳定的长期利润来源 对战略性指标的忽视 使企业在市场中缺乏长期竞争优势 业务稳定性不高 容易产生业绩波动风险 战略规划的缺乏 导致组织结构设置和调整随意性大 降低组织效率 新业务的产生 业务量上升 业务量下降 组织结构的层级 规范性受到挑战 从心理上导致对组织控制的弱化导致长期权责利失衡 只关注短期目标导致部门职能作用弱化导致资源的投入随意 资源浪费与重复 设立新部门 如成套部 设立新部门 如电机部成立 合并部门 如日用品与九部合并 人员流失 裁撤部门 如电机部与轴承部 战略是随环境变化的 组织结

14、构为确保战略的实现也应随之调整 并且通过组织结构的不断调整 促进企业能力的提高和组织的优化 西方公司大多每年调整组织结构 国内如联想 海尔等企业每年随战略调整组织结构 组织结构的调整 意味着资源的重新配置 需放弃和再投入某些资源 如无目标的调整 导致资源的无目的浪费 由于经验曲线的存在 新的组织结构有一段适应期 效率受到影响 组织结构的调整要在长期目标的指导下有的放矢 系统考虑 战略方向的缺乏 还导致公司运行体系中缺乏业务指导和规范控制的依据 财务策略 营销策略 采购策略 人力资源策略 无法进行目标客户定位 产品开发 价格定位 渠道建立 推广手段均无法进行相应的规划 只能由各业务部门业务员自己

15、决定 高层缺乏判断的依据 对合同的履行无法规定质量标准 服务标准 完全因客户的不同而采取随意的做法 合同中用语 质量好一些 无法建立长期的供应商关系 只能需要什么采购什么 对供应商的条件因事 因人而异 造成供应商与业务员的特殊关系 而与公司产生距离 无法界定对供应商与客户的信用政策 为防范风险只能统一采取保守的信用政策 无法规划需要什么样的人 需要多少人 如何发展 只能根据当前业务需要碰到事情再进人 运作策略 导读 项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划 组织结构分析 的组织结构以业务单元为核心设置和管理 呈现多元小作

16、坊式特点 未发挥企业组织资源的规模效应 职能部门职能弱化 公司整体的管理职能未能充分发挥 部门职责划分不明确 层级中日常管理授权不足 而业务权限实际失控 横向部门的协作以程序为导向 而非以责任为导向 内部价值链 研发 人力资源管理 财务管理 行政 后勤 质量管理 售后服务 运作 市场 推广 报价 投标 合同签定 采购 质检 物流 保修 企业在价值创造过程中存在必然存在这些职能 各职能的实现程度在不同企业不同 因此而形成各企业不同的核心能力 所有职能创造的价值共同形成了对客户的价值 每一项职能的强化 都提高了对客户的价值 低成本地实现每一个职能 使企业形成整体的成本优势 间接价值创造职能 直接价值创造职能 组织结构 的组织结构是以销售运作为中心设置 而非以市场为中心设置 供应商 客户 业务部门 总经理 在不同的市场环境下 企业组织结构设计应有不同的导向 供不应求时应以生产为导向 市场供求基本平衡时应以产品为导向 市场供给局部过剩时应以销售为导向 市场竞争激烈时应以市场为导向 以销售运作为中心的设置 有利于集中发挥销售与运作职能 保证业务人员的积极性与灵活性 但同时也使企业对市场反应滞后