《精编》惠尔普公司的经营管理

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1、1 惠尔普公司 案例分析 WhirlpoolCorporation 案例分析 2 分析框架 惠尔普公司 战略分析与思考 1995年以后 战略与绩效评价 决策与中期计划 案例分析 3 惠尔普公司 WhirlpoolCO 1911年成立于密西根州 本顿港 定名为Upton洗衣机公司 生产轧压式洗衣机 后加装电动机成为自动轧压洗衣机1940年推出自动旋转式洗衣机1950年更名为 惠尔普公司 1957年兼并巴西一洗衣机公司 进入南美市场1969年收购加拿大一洗衣机公司 进入加拿大市场1977年开发 生产出第一台电子控制洗衣机1982年通过收购实现产品多元化经营 厨具 洗碗机 炉灶等 案例分析 4 19

2、87年 戴维 惠特曼 DavidWhitman 出任公司执行总裁 制定全球化战略1988年 收购菲利浦 开始进入欧洲市场 1995年 惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商 制造工厂分布在12个国家 产品销往120多个国家 产品品牌10个 品牌不同 价位不同 全球化战略执行8年 企业规模 销售额成长 但财务绩效欠佳 惠尔普的全球化战略需要改变吗 案例分析 5 战略与经营绩效评价 1988 1994 全球化战略及其决策依据战略的突破口及途径战略行动经营绩效 案例分析 6 惠尔普的全球化战略决策 1987年戴维 怀特曼 Whitman 出任CEO1988年制定的战略是 家用器具全球化 领

3、导行业变革 从国内市场走向全球市场 从国内竞争走向全球竞争 案例分析 7 决策依据 机会与威胁 北美市场上4家竞争者价格战 盈利与增长机会很微 且销售量不稳定 惠尔普 GE 梅泰格 瑞典电器 弗利吉德尔 欧洲市场上各公司开始兼并 拉美市场上市场潜力 亚洲市场前景很大 决策者认为 全球竞争成功有4个条件 中心客户群低成本高质量国内市场盈利 案例分析 8 决策依据 理论上认识与分析 戴维 怀特曼认为 白色家电行业的经济特性上 存在中等规模经济性及学习曲线效应 惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长随着全球经济发展 全球市场上的需求差异慢慢缩小 因而存在一个标准化产品 可以实施全球化战略基于上述两点

4、竞争战略是低成本领导战略母国市场是 利润圣所 利用母国市场的盈利扩展国外市场 支持国外市场的发展 案例分析 9 全球性战略的突破口 进入欧洲市场多品牌战略 惠尔普品牌 中低档市场宝客英品牌 中高档市场英格利斯品牌 精打细算的顾客 案例分析 10 三种途径的选择 国内生产 进入欧洲销售在欧洲某地设厂生产 销售至欧洲各国全球性品牌 不同地区零部件生产 销售地组装 案例分析 11 1987 1995年间的战略行动 在北美市场拓宽系列品牌 4次购并 并建立北美家用器具集团 NAAG 树立在欧洲的主要地位 购并欧洲第三大白色家电生产商 菲力浦 通过建立伙伴关系进入拉美市场 在亚洲市场建立经营基地 利用合

5、资 兼并手段进入中国及印度 案例分析 12 1994年公司的全球业务 地理区域生产工厂销售公司子公司 合资企业及附属公司北美13202欧洲10200拉美506亚洲466 案例分析 13 形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业市场遍及北美 欧洲 拉丁美洲和亚洲本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司向海外市场扩张提供资金建立直接供货方式 24小时供货能力开发出世界级洗衣机模型 供应各区域市场 战略绩效 案例分析 14 财务绩效 700400 万 19871988198919901991199219931994 年 净收益 19 29 418 77 21720 55 115 8 410

6、4 613 8 655 794 9 430 6 642 4 709 7 736 8 48 2 39 7 营业利润 净销售额 案例分析 15 5010 万 19871988198919901991199219931994 80 120100 36 7 47 4 98 2 87 4 152 8 121 5 84 88 5 长期负债 41 8 净投资 案例分析 16 321 元 19871988198919901991199219931994 年 2 68 1 36 2 7 1 04 2 45 2 9 0 67 2 1 每股收益 案例分析 17 Gap 全球化经营取得预期成果财务绩效不如人意 全球化

7、战略需要修正吗 案例分析 18 战略分析与思考 行业竞争分析 经营实力分析 行业经济特性行业竞争强度战略群体成功关键因素 竞争优势 劣势竞争地位分析 案例分析 19 行业经济特征分析 市场需求量 惠尔普年度报告 1994年全球51亿人口 全球销售额约550 600亿美元 案例分析 20 行业经济特性分析 大型企业的多国战略支配着市场 1994年船运量达1 94亿件 驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略 全球化 多国化的大型企业将占领行业主导地位 市场进一步细分 产品细分 价格细分 地域细分 但细分速度不等 行业内的产品是基于质量前提下的差异化 难度在不断增加 只能实现中度差异化

8、 即集中在设计 款式 性能和价格上 新进入行业的壁垒十分高 而现有的生产商通过兼并 合资或创业进入新的地区则十分容易 尤其在中国 印度 拉美和东欧地区 案例分析 21 行业经济特性分析 规模经济属于中等程度 面对不同地区 国家 需求存在差异 低成本下满足各种要求有一定的难度 需求是周期性的 不是持续稳定的 案例分析 22 行业吸引力分析 主要家电企业的产品替代威胁 企业间之竞争 新进入者威胁 分销商与特约销售店 零 部件供应商 用户 案例分析 23 企业间之竞争 影响企业竞争力的几个因素 价格设计 款式性能特点产品线宽度销售网络与售后服务产品质量与保证能耗 水耗 环保广告与促销手段 案例分析

9、24 企业间之竞争 行业内竞争在不断强化 美国与西欧市场 产品销售已进入饱和状态 价格战 市场份额战出现行业内兼并 形成更强大的企业出现全球各大企业纷纷进入快速增长的地域 市场 中国 印度 东欧和拉丁美洲 案例分析 25 企业间之竞争 世界四大地区竞争强度变化 北美市场形成5家企业争夺市场份额 1994年 惠尔普GE瑞典电器梅泰格阿玛纳其它 市场份额33 6 22 7 16 9 14 6 5 5 6 7 欧洲市场出现合并 兼并 北美企业进入 竞争更激烈 瑞典电器西门子惠尔普布兰特梅格尼康地GE梅泰格 市场份额25 15 13 10 9 7 1 1 日本市场对外国封闭 亚洲市场各国抢入 竞争激烈

10、拉丁美洲市场竞争不大 案例分析 26 主要家电企业的产品替代威胁 对主要的大企业 替代品为数不多一些客户或许会推迟更新一些客户不采购洗 干联合洗衣机一些客户可能追随 豪华型 产品 如空调 洗碟机 垃圾机 微波炉 冷藏柜 橱具等会因房屋设施而有特定要求 案例分析 27 供应商的讨价还价能力 大多数零 部件以竞争价格采购大型企业有能力后向一体化经营 使供应商难以讨价还价 案例分析 28 新进入者的威胁 进入壁垒高 因为存在中等规模效应 需求多样化 引入新品牌成本高 建立销售网络使销售商转向新企业不容易北美 欧洲市场的进入壁垒更高现有企业进入国际化经营的威胁很大 很容易通过兼并 合资进入新市场 生产

11、厂与销售网络 案例分析 29 分销商 特约经销商的讨价还价能力 分销商规模不断增大 讨价还价能力不断增强 如美国 50 销售额集中在10家分销商手上 企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力减少库存 财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降 案例分析 30 行业总体竞争强度评价 全球市场上的竞争强度大 其中 企业之间的竞争最激烈其次是销售商的讨价还价能力 分销商 特约经销商 和新进入者的威胁 主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营 替代产品的威胁很小 供应商的讨价还价能力不强 竞争强度大是短期的 最终将由几个大企业分享全球市场 对惠尔普来说 行业是有吸引力的 有潜在的盈利能力

12、 案例分析 31 对欧美局部市场的竞争强度评价 替代品的威胁 弱 新进入者的威胁 北美 弱 欧洲 不十分弱 购买者讨价还价能力 北美 中等 正在加强 欧洲 不详 供应商讨价还价能力 弱 企业间竞争 强 总体评价 中等 但欧洲市场上竞争强度稍大于北美 案例分析 32 驱动行业竞争结构变化的因素分析 1995 各大企业从多国竞争走向全球化竞争全球各地需求有差异 低成本竞争要求生产工艺过程变革 开发柔性生产线 并满足节电 节水 环保要求重新设计新产品产品不断改进推动销售增长 能实现库存快速变化更新者 将具备持续的竞争优势人口统计数字变化 生活水平和收入的提高 要求设计新产品关税和贸易壁垒改善 使全球

13、市场格局发生新的变化惠尔普和GE采用的直销特约经销商方式 将重构行业内价值链一种由若干大型企业 全球化战略 控制的行业状况逐步在形成 案例分析 33 战略群体分析 四个市场三个市场二个市场一个市场 经营范围 宽 全部产品线 多品牌 窄 有限产品线 单一品牌 产品线宽度 惠尔普 瑞典电器 GE 其它 阿玛纳 三洋 东芝 金星 三星 三菱 声宝 梅泰格 日立 西门子布兰特梅洛尼康地 案例分析 34 全球行业竞争态势 惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略GE以本土作为主要生产基地 推行全球产品出口欧洲除瑞典电器之外 其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售

14、个别用2个品牌2种价格销售 百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售 生产线窄 案例分析 35 除惠尔普 瑞典电器外 谁可能会推行全球化战略 GE 由出口战略转变为在亚洲 主要是中国和印度 建立生产基地和销售网 将兼并欧洲的一个生产商进入欧洲 但是否采用全球化战略还不明朗梅泰格 通过兼并已进入欧洲市场 但尚未盈利 还未能决策是否推行全球化战略日本与韩国 明显是开拓亚洲市场 或许还会以微波炉产品进入美国市场和其它市场 但尚未有能力推行全球化战略其他 具有有限规模的进入东欧 亚洲和拉丁美洲 但不可能推行全球化战略 案例分析 36 谁是关键竞争者 瑞典电器 最紧贴惠尔普的竞争者 在北美市场以单一

15、品牌竞争 意欲成为欧洲市场领导者 期望在日本市场以外的亚洲市场上争取到增长机会 很有可能采取与惠尔普相同的战略 而且有能力与惠尔普竞争GE和梅泰格 北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手欧洲市场统一后 产品标准化还是继续个性化 关键竞争对手还不明确日本与南韩 亚洲市场上难对付的关键竞争对手 特别是他们的先动优势 案例分析 37 成功的关键因素分析 产品线齐全低成本生产销售网络品牌技术革新迅速进入快速增长的市场 案例分析 38 惠尔普的经营实力 竞争优势 有一个好的战略全球战略的挑战者只有一个在北美 欧洲处于优势竞争地位在拉美市场上建立了竞争优势地位开始进入亚洲市场各分部 各SBU都率先建立全球战略远

16、景全球范围内技术领先已获得中等规模经济下的质量 成本 效率领先地位全球化经营的组织能力不断增强战略难以模仿 时间上 金钱上 建立了24小时及时供货系统 欧洲市场上扼制瑞典电器成效不大 利润不高 资金消耗大 亚洲市场的占有率低 各分部 各SBU的全球远景尚未统一得好 投资回报不理想 全球化战略已实施7年 竞争劣势 案例分析 39 市场竞争实力地位矩阵 产品线宽度相对成本地位 销售网络 品牌声誉技术革新能力技术诀窍全球化程度 0 1510959460 2010104656 0 1510648360 15999858 0 109798980 101084859 0 1510442331 惠尔普GE梅泰格瑞典电器亚洲企业 加权值 其他欧洲企业 689 75537 7395 4567 9354 75456 2 总评分 135264 案例分析 40 惠尔普推行全球化战略的两点基本假设仍有效吗 假设1 各国消费者的生活方式和消费偏好越来越变得类似2 单一业务经营的规模越大越具有成本优势欧洲市场上可以降低成本 提供高的资产回报率进军全球各地市场吗 战略思考 偏好 可以统一吗 案例分析 41 全球经济一