《精编》如何创建高绩效的营销与销售体系

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1、创建高绩效的营销和销售体系 源流汽车营销管理顾问 上海 有限公司2003年9月 安徽安凯汽车股份有限公司营销诊断项目 建议报告 2 目录 前言 项目背景和意义回顾 3回顾诊断报告揭示的主要问题 7安凯营销战略规划总结 13营销管理建议 20营销及销售组织结构建议 52职能和岗位描述 62营销及销售的关键程序 79业绩管理和激励体系建议 107实施挑战及计划 124 3 前言 项目背景和意义回顾 在前期营销诊断报告得到安凯管理层肯定后 项目组就诊断报告中反映的问题提出了解决方案 为了能够让读者 特别是没有阅读诊断报告的读者了解项目的背景 首先我们将对项目背景和项目意义进行回顾 4 大中型客车行业

2、的竞争需要企业进一步提升营销和管理 过去五年是中国大中型客车行业高速发展的阶段 市场规模年均增长高达20 技术应用迅速革新 车型升级换代频繁 车辆平均售价翻了一倍 而且到2008年以前 整体市场规模还将以年均10 的速度继续高速增长 大型化 高档化的趋势将使车辆平均售价再翻一倍 然而随着市场的逐渐饱和以及行业的逐步成熟 这种高速增长的势头将在2008年以后放缓 市场规模的年均增长率将降至5 左右 中国大中型客车行业的黄金时期即将结束 市场增长的减缓也将深刻地改变行业的竞争格局 填补市场空白的速度型竞争正在转变为更为残酷的份额替代型竞争 行业集中度将大幅提高 总体盈利水平又大幅下降 大部分生产企

3、业在未来十年内将被淘汰出局 适用于市场高速成长期的低成本扩张 粗放式管理的模式在上世纪九十年代造就了一批成功的企业 宇通无疑是它们的代表 但是以厦门金龙为代表的精益开发和以市场为导向的管理方式在最近三年迅速崛起 不但掠取了大量市场份额 而且还对传统的经营管理方式形成了严峻的挑战 为了面对挑战 实现可持续发展 安凯汽车股份有限公司与源流汽车营销管理顾问有限公司合作 共同对安凯的营销体系进行诊断 明确安凯目前的营销和销售主要问题 了解营销力和提高销售力的方法 全面提高管理水平 5 阶段二 营销策略建议 具体设计新的营销及销售体系 阶段一 评价营销策略现状 评估现有营销及销售体系 项目阶段性安排 具

4、体工作及成果 主要工作 分析各产品系列的销售状况 销售规模 用户类型 区域分布状况等分析安凯目前的营销策略和营销管理的状况分析安凯目前的销售队伍的结构 销售人员激励体系分析比照竞争对手做法 对安凯营销现状的诊断报告 成果 明确公司当前企业发展战略和营销战略 作为整个营销体系设计的前提和依据对当前的营销策略进行建议 完善安凯的市场化运作体系具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责 关键业绩指标 考核方法 激励机制制定新机构 体系实施计划 提供必要的培训 对营销战略和营销策略的总结与建议新的营销及销售体系的构架明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义 业绩指标 激励机制详细的主要工作程序步骤

5、 各部门相关人员在各步骤中职责实施计划 6 建议报告主要结论 经过十周的工作 项目小组已经就安凯的营销现状进行了诊断 并在此基础上对安凯的营销体系提出了建议 但是 这些仅仅是安凯走向更高层次发展的起点 安凯还必须克服一系列的挑战 以确保今后新体制组织结构及程序的高效运行 新的组织结构在以往销售体系的基础上增加职能部门 弥补随公司规模扩大引发的直线式组织结构的弊端 同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 确保了安凯从以产品为导向向以市场为导向的转变 关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系 为公司树立真正的 长期的竞争优势打下基础 而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的

6、组织结构及程序所要求的行为但是 新的组织结构和程序不可避免地给安凯带来了成长过程中的新的挑战 这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作 树立制度化 程序化管理的企业文化 以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此 安凯应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心 真正形成一个精诚合作的高层团队 确立制度化 程序化动作的管理风格 大力招聘专业人才 加大新程序的培训及推广力度 并采取一个有计划 分步骤 严格的实施计划 7 导读 回顾诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和激励体系建议实施挑战及计划 8 安凯销售体系组织结

7、构评价综述 营销体系 销售体系组织结构 销售程序 市场营销组织及程序 业绩及人力资源管理系统 目前安凯的产品线单一 销售体系的主要问题不在于组织结构的不适应 而在于相应的管理程序和激励措施不完善 这种不完善导致企业难以摆脱以往的旧有观念 对市场关注度不足虽然启动了分公司平台 但是分公司的职能仍然停留在销售单元层次 分公司与下属办事处名义上有隶属关系 实际则为平行关系 增加了协调成本对公交车的销售体系没有建立 由于公交车与公路客车有着不同的用户群体和不同的购买行为 所以以现有结构难以实现对公交车市场的渗透目前的销售部门单纯由各分公司组成 缺乏对渠道中间商和大客户的相应管理部门 而中间商和大客户的

8、销售已经占据了安凯销售量的很大比例 需要增加针对大客户和渠道进行管理的职能部门结构固然重要 但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题 重要的是建立有效的程序和业绩管理系统 服务配件组织及程序 9 安凯销售程序评价综述 营销体系 销售体系组织结构 销售程序 市场营销组织及程序 业绩及人力资源管理系统 服务配件组织及流程 现有的销售方法和实践为安凯树立了在中高档大中型客车市场的地位 但其缺乏对关键客户管理能力和程序 客户资源掌握在销售人员手中 而不是企业的资源库中安凯缺乏系统的直销市场大客户 关键客户管理及销售程序 由于原来K08 K01产品的目标客户较为集中 用户群小 这种缺陷

9、不甚明显 但随着新产品增多带来的客户面的扩大及销售复杂性的增加 大客户 关键客户管理能力及程序将变得十分重要安凯目前已经在尝试通过中间商扩大销售 并且在部分地区初步建立了一级或二级销售渠道 但是销售人员对中间商的定位 选择 管理 支持和考核工作缺乏系统认识 要么成为中间商的销售人员 要么对中间商置之不理 导致对中间商管理不理 中间商抱怨多 10 安凯市场营销组织及程序评价综述 缺乏有效的市场营销组织及程序导致了安凯在市场营销能力上的严重缺陷 这些缺陷使市场营销部门无法有效地对公司的产品战略及研发 促销 销售 渠道策略和定价提供指导由于市场营销的职能及地位在公司内没有得到明确和保证 使营销部门失

10、去了其应有的权威性市场部门成立不久 缺乏合理高效的营销程序和人员 技能 导致了营销能力的严重缺陷 使安凯的营销职能主要还停留于狭义的广告 促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节 产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软新产品开发成功之时也即旧有产品销售不力之际很大程度上就是市场营销功能不力造成的 营销体系 市场营销组织及程序 销售程序 销售体系组织结构 业绩及人力资源管理系统 服务配件组织及程序 11 安凯服务及配件组织及程序评价综述 安凯拥有良好的服务和配件管理理念 但是由于服务和配件组织的分离和程序上的不清晰导致目前用户和销售人员对服务的及时有效性存在不满意 并影响着安凯的市场形

11、象由于安凯的服务和配件管理从属于销售业务 服务和配件人员的积极性不高 责任感不强 销售人员和服务 配件人员存在互相不信任问题配件部门成为独立的法人 并且在行政上不受服务部门的管理 存在服务部门对配件的控制不严 造成配件库存费用高 配件的计划性不强由于过去三包件旧件鉴定权属于质管部 存在鉴定与服务相分离 造成鉴定不及时 服务不及时服务信息工作的不够明确和完善 目前的服务信息仅停留在服务状况的汇总 缺乏信息的分析和研究 这使得质量管理部门难以根据维修服务情况及时调整研发和生产 产品改进滞后 营销体系 服务配件组织及程序 销售程序 销售体系组织结构 业绩及人力资源管理系统 市场营销组织及程序 12

12、安凯业绩及人力资源管理系统评价综述 安凯吸引了一批有潜力的销售人员 但现有的业绩管理系统上的缺陷 导致了销售人员销售行为和公司整体或长远利益之间的偏差 而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力虽然安凯吸引了一批较高素质的销售人员 但仍需建立一套完善 系统的培训体系 以提高销售人员能力 使之满足新的销售体系和销售程序的要求目前安凯的营销体系存在人员年龄结构偏大 知识结构偏低现象 亟需对目前的销售队伍进行换血当前缺乏良好的人才引进和人员淘汰机制 在人才的选拔上需要兼顾外部招聘和内部培养安凯缺乏一个有效的业绩管理系统 具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和

13、考核程序 现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与公司整体及长远利益一致的销售行为 营销体系 业绩及人力资源管理系统 销售程序 销售体系组织结构 服务配件组织及程序 市场营销组织及程序 13 导读 回顾诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和激励体系建议实施挑战及计划 14 五年营销战略目标及思路 营销目标 企业竞争战略 市场营销工作重点 2003年度 2004 2005年度 2006年度 营销目标是企业量化目标和定性目标的综合体 定性目标决定了公司的发展方向和竞争方向 定量目标包含中高档市场销售额 同时也

14、包含公司在其他市场的销售额 15 安凯需要重新审视内外环境 明确公司发展战略 竞争战略和市场竞争策略 16 坚持全承载车身技术和桁架式底盘技术 采取差异化战略 培养安凯在中高档客车领域的核心能力 由于在未来一段时间内 安凯将保持凯斯鲍尔技术路线 全承载车身技术 该技术拥有安全性 但是也有难以实现成本领先的缺陷 所以 如果安凯在保持全承载车身技术时 通过建立差异化壁垒 获得企业的竞争优势是最可行的路径 成功的差异化战略需要企业有较强的市场能力 较大的资源投入 如产品研究 产品开发设计和大力度的广告宣传 并需要时间和资源去寻求具有创造性的员工 17 市场竞争策略根据不同细分市场灵活变通 使企业获得

15、尽可能大的竞争优势 市场竞争策略 背景 目标 相应手段 2003 2004 2005年度 2006年度 18 营销观念实现从 以推销为导向 转向 以市场为导向 出发点 中心 手段 目的 企业 产品 推销和促销 通过扩大消费者需求来创造利润 推销为导向营销观念 目标市场 用户需求 整合营销 通过满足用户需求创造利润 市场为导向营销观念 该观念出现在由 卖方市场 向 买方市场 转变的过程中 它的近期目标是销售企业能够生产的产品 而不是生产出能够销售的新产品 建立在强化推销基础上的营销有着高度的风险 市场为导向观念 组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望 并且比竞争者更有效地提供目标市场所要

16、求地产品或服务 19 制定营销战略需要注意的几个问题 追求市场最大化 还是追求企业价值最大化的问题追求市场最大化可能使企业强调短期利益而放松对公司长远竞争地位的考虑 追求企业价值最大化 需要对企业的长远竞争力予以考虑 在行动上更侧重有利于公司长远竞争地位的方面 有所为与有所不为的问题营销战略要清晰明确 并贯彻实施清晰的战略可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位 对于与战略规划无关的市场机会 需要舍得放弃竞争战略要避免 中庸之道 要么成本最低 要么坚持差异化发展 折中的战略将导致企业 成本一般 特色一般 质量一般 吸引力一般 形象和声誉一般 难以进入行业前列 跟随 挑战还是领导的问题需要对企业在行业内的行动确立方针 明确与竞争对手的关系 如果采用差异化战略 采用跟随战略将存在较大挑战 如果在没有强大竞争优势和充足财力情况下 不宜实施挑战战略 在细分市场上的领导者需要压制竞争对手和拉开差距 20 导读 回顾诊断报告揭示的主要问题安凯营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和激励体系建议实施挑战及计划 21 品牌是重要的企业资产 多品牌