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1、第三部分 如何制定部门工作计划 东莞永亨目标管理手册 李鸿飞 2 主要内容 一 管理者必备技能之计划管理二 如何制定好部门工作计划三 如何有效提高本部门KPI四 解决问题常见方法 3 什么是管理 管理不等于指挥 控制或约束 更不是用权力 威胁 利益引诱让他人服从管理是通过他人达成组织目标 管理者是动员他人实现自己的想法的人 管理是借力 是对自身资源的一种放大术 是四两拨千斤的技术 管理是交换 但又不仅仅是交换 4 目标管理 组织好部属 自我认知 时间管理 角色认知 组织好自己 绩效管理 人员管理 团队管理 计划管理 在职辅导 解决问题 授权 绩效评估 激励 沟通 员工职业生涯规划 建立有效的工
2、作关系 管理者凭什么管理 影响 团队文化 目标管理与计划管理是合格管理者的基本技能 5 为什么要做计划 计划管理是企业内部管理的主要手段 计划是对未来活动所作的事前安排 预测和应变处理 在一个组织中 计划工作是管理的首要职能 其他工作都只有在确定了目标 制订了计划以后才能开展 并围绕着计划的变化而变化 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订 预则立 不预则废 计划是一种生存策略 它可以让你获得更多的成功机会 计划并不能保证你成功 但能让你为将来作好准备 6 有效地计划是一切成功的首要条件 通过清楚地确定目标和如何实现这些目标 可为我们的行动提供一幅路线图或行动图 从而减少不确定性和模糊性
3、并对有限资源作出合理的分配 通过清楚地说明任务与目标之间的关系 可以制订出指导日常决策的原则 并培养计划执行者的主人翁精神和责任心 由于目标 任务和责任的明确 可使计划得以较快和较顺利地实施 并提高经营效率 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难 使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现 7 功能 作用 管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用 明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法 集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值 8 优秀职业经理之路 目标管理技能训练 优秀的职业经理 简单的执行者 1 部门目标及工作计划制订2 员工目标
4、设计及调整3 绩效体系操作4 绩效面谈 员工指导 现状多数是依据上面的指示 被动执行简单完成本职工作 大部份忙于救火维持现状 观念转变 能力发展 职业经理主动计划 实施 领导 控制本部门的工作 并推动公司的发展不断改进部门内部的工作与流程 以求更有效率 更创新地完成工作进行深入的绩效指导 根据人员素质和职能要求 应用合适的管理方法和激励 1 职业经理长期培训计划2 应用新的方法3 实践 参观学习 9 首要前提 更多时间思考和规划 成果导向 你要尽可能解决问题 勤奋 效率 数量 收益 工作量 绩效 想清楚再动 事半功倍要从 我那有时间思考 变为 我必须好好想想 磨刀不误砍柴工 10 二 如何制定
5、好部门工作计划 11 永亨织带2006年公司经营计划基本编制原则 计划编制的一般性原则 SMART原则 各项计划编制的原则 S 具体的 Specific M 可衡量的 Measurable A 可达到的 Attainable R 相关的 Relevant T 有时限的 Time based 以市场为导向 以产品调整为主线有计划快速增长以销定产 以产促销沟通协调预算控制 12 永亨织带公司及部门计划关系 13 部门层面 公司层面 公司年度经营计划及部门年度分项计划编制的逻辑程序与时间顺序 1 确定总目标 3 整合预测 4 总体计划差距 6 平衡并确定 9 整合各部门年度计划 11 公司年度经营计
6、划 2 制订分项计划 详尽预测 5 各部门差距 8 部门年度工作计划初稿 10 部门年度工作计划 7 部门目标 计划时间进度 计划层次 1 理解公司目标和方针 部门年度工作计划的编制建议 一 公司年度目标年度目标制订说明公司目标分解表 3 部门年度总结 完成业绩 成绩总结经验存在不足需加强地方 4 经营计划分项计划编制 2 部门能力与资源分析 部门设备能力分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析 制订达成目标的策略制订细节的措施制订具体行动计划明确达成目标的假设前提资源及配合要求 部门年度工作计划的编制建议 二 7 确定部门年度工作行动 主要工作行动行
7、动目的行动主要内容参与部门及负责人执行步骤及时间安排行动结果 8 部门年度资源需求 人员需求计划资金需求计划技术支持计划技能学习计划 5 部门目标确定后 明确关键环节部门目标达成计划改进计划需加强地方 6 部门年度规划 部门角色定位部门职能发展部门提高方面部门新年度打算 16 例 企业策划部下半年工作规划 17 计划编制的工具之一 鱼骨图 营销计划编制中鱼骨图方法的应用 市场分析 营销部年度工作目标 竞争对手数据收集 数据分析 行业政策分析 销售执行 差旅费用控制 订单成功率 发货管理 客户管理 客户需求发掘 客户数据维护 客户关系维护 发货管理 产成品库管理 18 计划编制的工具之二 问题树
8、 短期贷款利率费用的代价有多大 抹帐所影响的价格和品位代价 实际需要的资金从哪里来 实际的资金需求量有多大 可以增加的其他支付方式有哪些 每一种方式实际的成本有多大 当期的现金流入 流出有多少 异常需求可能发生在哪些环节 当期预计的净现金是否充足 预计的资金来源还有哪些 问题 一级子问题 三级子问题 是否可以考虑增加10 的其他支付方式 是否可以实现100 的现款支付 二级子问题 三 如何有效提高部门KPI 提高本部门KPI的途径和方法研讨 20 KPI 分析和策略制定 公司经营目标 部门职责 具体标准 组织实施 KPI分析 绩效考核 绩效辅导 固化经验 对策项目 改进行动 时间管理分主次抓缓
9、急 授权 关键结果 主要目标 团队目标 SMART 任务书 岗位目标 执行 面谈辅导 计划控制 达成 提高KPI的有效途径 岗位职责 检查指导解决问题 绩效改进 绩效面谈表扬 指导 员工发展计划 激励更多培训机会 KPI提升计划 21 一 从细致的规划本部门工作开始 1 领导本部门制定的挑战标准2 围绕KPI思考对策措施及行动步骤3 内部授权及所负的责任4 运用甘特图画出月度工作总进度表5 确定关键控制点6 细化行动计划 明确责任人和追踪时间7 编制工作计划 借助他人的力量8 控制任务达成 帮助员工搞清楚他们 该做什么 如何做 做到什么程度 22 3 工作任务检查 2 工作计划 1 工作目标
10、KPI 例1 人力资源部工作规划 GSM 4 资源 23 1 设立内部工作目标 KPI 24 1 2制定对策措施 25 1 2对策措施2 26 2 1确定月度部门工作进度表 GSM 27 2 2指导下属制定关键问题行动计划 组织制定所有指标统计标准及统计说明 确保统计口径一致 28 2 3制定个人工作日历 参加 全面导入绩效管理 的培训 发放绩效合约参加 数据收集 绩效考核运作关键 的培训 参加 绩效考核与个人发展 的培训 召开制造部考核导入说明会 参加 绩效与薪酬 培训 参加 如何提高本部门绩效 的培训 参加 高效管理者 的培训 全面模拟考核动员会 第一次 部长 模拟考核 确认数据提交表 岗
11、位说明书 指标数据提报表的编制 收集 审核 数据提报表提交齐中奋 各部长自评 及时提交分管副总评分 考核结果 数据通知 制定提高本部门绩效的行动策略 明确合约数据应用表单的流程 并完善 相关配套制度的建立与完善 考核问题的整改计划 行动步骤 检查数据提报表相关记录 29 2 31合理安排时间 根据记录预算时间 例 周例会时间2H5S检查时间4H制订计划时间4H写报告6H 没有计划 就不会利用时间 1 为重要任务或同类任务建立工作时段2 有针对性地回避 设立安静时间 随后进行回话3 在会议和个人约会中设立时间限制4 把优先权作为所有工作的基本原则5 尽可能只做那些确实关键的工作6 充分利用代理完
12、成服务性工作7 将较大任务拆分为小部分进行8 与自己商定完成A等任务的期限9 尽早完成重点任务10 按效率高低波动 有针对性地规划 30 3 1 形成工作任务检查表 31 3 2 工作日志检查法 每日工作汇报 2005年月日 姓名 32 分析清楚问题的内容 各种行动方案以及你的对复杂的问题分析 你选择该项行动方案的提供数据与收益分析 执行该项行动方案的预期结果 以及应变计划 工作的进度报告 4 寻求资源与配合 提供你对解决问题的看法 提供更多的信息和选择方案 提供个人建议 汇报适当的方针理由及思考经过 你可以正当地要求公司提供资源和配合 但是你必须有足够的深入能说明需求迫切 也应该给上级做选择
13、题 33 二 深入KPI分析及提升计划 从几个表面现象中找出逻辑关系 学会解决本质问题 全面解决问题方式1 现状分析2 问题发掘 问题确认 重点是找出问题的真正原因 WHYWHYWHY3 原因分析4 必备的资源5 对策拟定6 选择最可行方案 寻求支持7 实施KPI提升计划8 跟踪评价 让KPI为我们服务 分析问题 解决问题 34 例2 制造部KPI提高分析 35 可追溯性管理有效性问题 可追溯性失效 出库无记录A11 无人 夜班 记录不全S11 总装无记录 库房无人做 库房无人监督 S11骨架无法记录批次 帐卡不能真实反映批次 一个箱子有2 3个批次 总厂问题 36 仓储控制有效性 账物一致
14、停止配料 现场发料 时间不足 人手不足 生产配送 收发料 未执行先进先出 领料规范 批号标识 叉车堆放 过量领料 无单领料 仓库布局 解决反复发生的问题 操作规范 37 三 及时固化经验 对已取得成果 要及时将经验固化下来 1 及时总结 月度总结 略 2 建立和规范相应的流程和制度 略 3 列入部门培训项目4 日常反复要求 三 解决问题常见方法 39 质量控制工具有助于改善业绩 但并非唯一的途径 问题比率 50 100 树立习惯和纪律 采取简单方法 应用高级工具 5个为什么3个C 问题 原因和对策 系统的问题解决方法传统的质量控制工具 试验设计田口法 经验证明 多数工作问题可用简单的方法予以解
15、决 关键在于纪律性和实施 40 解决问题的6步法 发现问题 确定目标 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 5 6 1 2 3 4 标准化 41 解决问题工作单 总结最重要信息 以说明6步法的每一阶段 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤 质量控制陈述也能在工作牌上显示 应随项目进展同步编写 应使用图表照片清楚说明主题和方法 最重要的信息显示在工作单或工作牌上 背景数据保存在活页夹内 行动计划用于说明目前工作 必须随时更新 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法 解决问题工作单 也叫质量控制陈述 42 解决问题
16、样板表 问题 目标 第二步 分析问题 流程 人员 设备 材料 根本原因 第四步 选择方法并制定实施方案 第五步 方案的实施 第六步 评估标准方法并标准化 第三步 形成潜在解决方法 原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法 1 2 3 4 5 6 解决方法 控制能力 相关性 需要的资源 效益 员工的理解支持 1 2 3 4 5 第一步 确定问题并确立目标 43 鱼刺图 执行步骤1 确定所要研究的问题或结果 将它列在下面的图表上 2 确定产生结果的主要方面 将它们放在骨形图的末端 3 在每个主要方面内收集造成结果的原因 应用1 对每个原因追根究底 找出内在的根本原因 2 收集数据 以充分了解这些根本原因对整个问题的影响 见方法 关键问题分析 3 对这些原因进行主次划分 以求改善并收到最大利益 见方法 成就效果图解 44 关联图 人 工艺 成型质量 设备 故障率高 可靠性差 手动频率 违反工艺操作 责任性差 气压高低 技术素质差 45 QC七大手法 查检表 层别法 柏拉图法特性要因图法散布图直方图管制图略 46 回顾 一 管理者必备技能之计划管理二 如何制定好部门工作计划三 如何有效提高本部门
