《《精编》全面预算管理与控制理论讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》全面预算管理与控制理论讲义（102页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、全面预算管理与控制 二十一世纪经济发展之六大关键课题 资料来源 BertJ Lim DraftaScenariototheDevelopmentthe21stCentury Victoria CAN RRU 2001 1 全球化globalization 2 科技创新innovation 3 知识进步 人力资本 knowledgeadvance 4 基础建设硬件基础建设ICT基础建设infrastructure 5 主权与法制架构constitutionalization 6 财务资源financialsupport 组织决策者们共性的难题 企业老总最愁什么 产品 市场资金 现金流高素质的人
2、引得来 留得住 组织决策者们共性的难题 这一切都源于 企业获利能力 生存的基础企业预算管理能力 魔方企业抗风险能力 外感 内伤企业成长性 取决于行业企业核心竞争力 许多成功和失败的案例 联想 海尔 中集 许继等等 他们为什么成功 有哪些经验 秦池 巨人 三九 他们为什么失败 有哪些教训 他们为什么成功 为什么失败 从财务角度看 制度重于技术 国无法不宁 路无规不畅 司无制不康 一位财务总监的话 制度第一 经理人第二 吴敬琏 依法治国 依德治国 企业依制度管理 依文化管理 我们今天研究的切入点 企业的预算管理与控制 预算管理与控制是企业管理的 龙骨 现金流是企业的 血脉 资金是企业的 血液 结论
3、 生产创造价值销售实现价值财务放大价值或风险 企业家的三大问题 战略的形成与实施过程 从SWOT到现代战略分析 资源能力管理队伍 行业和外部环境 战略 经营计划与预算之关系 第一讲全面预算管理基本理论 一 衡量企业好坏的标准是什么 1任何组织都有自己的目标 组织的活动都是围绕这个目标展开的 2对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点 没有对企业这种组织的准确认识 所有的管理活动都失去了根基 3预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识 4企业到底是干什么的 为企业的经营者 投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图 协调企业各部门的工作 控制的工具 企业为什么需要预算管理 考核的标准 二 预算概
4、述 一 预算概念全面预算是优化企业资源配置 提高企业经济效益的一种科学而先进的管理方法 它以货币为计量单位 将决策目标所涉及的经济资源的配置 以计划的形式具体地 系统地反映出来 全面预算管理体系的基本框架 预算分析 反馈报告 预算调整 预算执行 预算编制 组织保证 全面预算管理 预测 规划 预算 实际 控制 多层次计划预算 对业务活动进行预算控制 全面计划预算体系 企业全面的预算体系 分析预算和执行 二 预算的作用 整合四流 创造一流1 明确今后的奋斗目标 目标具体化 了解任务 2 调控各部门日常工作 3 控制经济活动 4 评估经营业绩的基础 实际与预算对比 考核业绩 案例分析 组织流程的整合
5、 企业预算管理的重点与难点 预算内容不同预算的编制期间不同集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同如何实现预算对企业业务流程的控制全面的预算分析 三 预算的期间 通常为一年 年度预算应与企业会计年度保持一致 可进一步分为季度或月份预算 企业的短期计划可以到周指导短期执行 多层次计划预算 规划 企业的战略计划3 5年长期计划 预算 企业的年度计划可以按年 季 月编制考核控制的依据 预测 四 预算组织机构 全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会 计划财务部及预算责任网络 结构图 董事长 总经理 预算管理委员会 集团计划财务 财务科 分 子公司 预算员 五 预算委员会及其职责 预算委
6、员会通常由企业总经理 分管销售 生产 财务等部门的副总理和总会计等高级管理人员组成 主要职责 1 选择与企业目标协调一致的预算政策 2 审查各部门所编制的预算 3 对各部门在预算编制过程中出现的各种矛盾进行协调解决 4 汇总编制总预算 并进行最后审议通过 颁布实施 5 监督 检查分析预算执行情况及结果 督促各部门协调一致地完成预算所规定的目标和任务 并对预算执行中存在的问题进行收集整理 为编制下一期预算准备资料 六 有效的全面预算管理实施的保障体系1 业务流程的再造2 管理团队的形成与发挥作用3 财务执行力的培育 全面的计划预算体系 业务计划 财务预算 销售计划库存计划生产计划采购计划设备投资
7、计划设备维修计划专项计划人力资源计划 成本计划费用预算资金预算资产负债预算损益预算 各计划预算之间存在者因果关系和联动关系 完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况 主要业务流程 预算执行与控制 预算编制 基础设置与样表管理 预算分析 三 预算系统的哲理 一 预算管理是一种新的管理控制模式 学会思考与学习学会承诺与负责学会自觉与自律最终积淀为企业的核心竞争力 全面预算管理 管理控制的关键环节 战略与目标 预算 计划与资源配置 员工激励 评价与适应 管理控制系统 二 管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑 公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为规范绩效管理的依据 1 公司战略
8、有效执行的工具 战略制定 预算制定 预算实施与评价 集团公司战略 薪酬计划 行业部 产品分部 集团战略 集团财务目标 产品分部发展战略 行业发展战略 确定未来2年财务预测 未来3年财务预测 制定未来3年生产 销售 投标的滚动计划 总部汇总后与财务目标相比较 多次循环确定下年度预算 报董事会批准 行业部 产品分部 报告单位讨论 修正通过 董事会 YES NO 修订 YES NO 预算制定 2 预算的资源优化配置观念 企业对资源的责任 对资源的最佳配置 实现资源所有者利益最大化企业对资源所有者责任的基础 受托契约责任 通过预算编制实现二次资源配置 预算是企业配置资源的最佳手段预算以经营目标为起点
9、投入产出为目的 通过预算控制实现资源的最佳运用 货币计价的一切资源均为预算控制对象只有纳入预算的资源才可进入运作进入运作的资源应接受实际审核跟踪重要投入资源的过程和产出 通过发散配置和收敛控制 保证投入资源的使用对目标的趋向 企业 企业预算 目标 企业预算 资源二次优化配置 发散 资源运作的收敛控制 三次配置 宝钢预算蓝皮书 预算总说明 总预算 预算分册 损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 销售量 销售收入 销售成本 期间费用 投资收益 营业外收支 其他业务利润 其他 现金流入 现金流出 分项目预算 分部门预算 工程建设 长期投资 更新改造 利润分配 债权债务 存货 其他 资产负债预算 期
10、间费用预算 制造成本预算 专项预算 部门预算 宝钢年度预算制度体系及框架 3 预算是经营过程的价值控制 业务流程价值控制 预算编制 资源的价值配置 预算控制 资源的价值控制 预算结果 资源的投入产出 经营过程投入产出过程 价值链 预算线 预警线 整改线 预警线 整改线 业务流程的预算价值特征 4 绩效管理的依据 战略 预算体系 财务预警 绩效考评KPI BSC 薪酬制度 CSF的预算控制线 波动区域 预防 校正 关键战略性价值驱动因素 以CSF及其波动为基础 长期与短期兼顾 三 预算是内部管理控制的切入点 1 预算的管理支持系统2 制度系统化 以预算为控制支点3 预算控制对利润的贡献 四 防止
11、欺诈的控制工具 1 预算系统设计控制2 预算编制阶段的控制3 预算执行过程控制 五 预算以过程控制为核心收入最大化开源1 利润最大化成本最小化节流2 预算管理的几种模式 出发点不同 利润导向 销售导向 成本导向 现金流导向 3 问题 开源 节流哪个更重要 或更侧重于哪个 预算管理如何确定应用那种模式 环境 机制 前后 下级单位 上级单位 指标制定 预算编制 指标下发 指标制定 预算编制 预算执行 预算分析 预算执行 预算分析 公司预算的流程 做好预算管理的关键 没有好的企业机制 没有各部门的紧密配合是不可能做好全面预算管理的 全面预算管理是在全面考验企业机制 人员素质 管理水平 实施全面预算管
12、理可以有效的改善企业机制 提高员工素质 提高管理水平 利润导向 收入导向 成本导向 现金流导向的选择 利润导向最基础 现金流导向外控因素最大 针对不同的部门预算指标确定和考核的原则一收入最大化 开源部门的考核1收入最大化 结果考核 过程控制2相对 比较低的成本结果导向二成本最小化 节流的部门的考核1满意服务协作关系 行为考核 做好本职工作 协助其他部门工作 2最低的成本 结果考核 对业务活动进行预算控制 预算哪里去了 年度计划的保证实施 战略 预算 计划和目标区别 工作 预算管理 实现的管理活动1计划 2实施 3检查 4总结 计划目标 措施 时间目标的来源公司目标的确定是关键1战略转化利润 利
13、润达到500万2标杆超越找到参照企业或参照数据 数据对比提出 同行一流企业 上市 500强等 3历史加成在原来基础上提高或减少10 这里要综合分析市场 政策等外部因素 措施 如何达到 组织 人 财 物 方法时间 进度 完成时间 可能出问题的地方 确定目标的原则 1不能太高2不能太低3目标分阶段4对应于奖惩5目标的灵活性6目标的公平性 实施 现实中我们更多的关注于制定预算 忽视了他能否实行1公司目标到部门目标针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标 分权式 下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标 集权式 由上级直接确定 2上级如何做 3下级如何做 可能产生问题的地方 检查 过程控制的手段
14、 结果的错误往往是过程的失控 1会议2询问3追踪4参与可能出问题的地方 总结 1实施考核考核成败在于考核的前期工作2考核面谈3奖优惩劣规避一定的误差4分析提高 持续改进 注意 预算管理的成功在于若干轮预算的PECA才能真正完善 预算调整 诊断 优化 预算调整体现的是活管理 新版预算 几个需要注意的问题 1预算管理真正有效实施在于全员共同努力2没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力 3财务人员的角色 4预算管理仅是手段 不是目的 不能把企业搞的一片混乱 5先思想后行动 先外围后核心 先试点后实行 先领导后下级 第二讲预算编制基本技术与方法一 预算的编制类型 市场进入期 资本预算为重点 市场成长
15、期 销售预算为重点 市场成熟期 成本预算为重点 市场衰退期 现金流量为重点 销售预算 成本预算 现金预算 预计资产负债表 预计损益表 长期销售预测 期间费用预算 资本预算 预算起点 销售为起点 目标成本 直接人工 目标成本分解 直接材料 制造费用 平衡 预算平衡 销售收入预算 利润预算 预算起点 成本为起点 现金流量起点模式 现金流入 现金流出 现金净流量公司资金管理模式资金集中管理的解决方案资金均衡 有效的流动是集团生存和发展的基础 资金集中管理的目的 资金管理的整体方案 资金预测 支持资金管理的几种组织模式 结算中心模式 内部银行 财务公司模式 报账中心 商业银行 分公司A 分公司B 分公
16、司X 各公司直接在银行开户 有几种开户模式 1 集团只有一个银行账号 各分公司在此账号下设置子账户 2 各分公司各自独立在银行开设账户 但总公司为集中管理 可以要求在统一的合作银行开户 便于集团资金的快速调拨 3 为控制支出 可以要求分公司开设收入账户和支出账户 报账中心模式 近几年 随着经济改革向更深次发展 许多大型集团在探索将包容于财务管理范畴的资金管理从传统的财务管理中分离出来 重新分别界定财务管理与资金管理的内涵 并成立两个相对独立的职能机构 财务部与资金结算中心 或企业内部银行 以适应企业管理以财务管理为中心 财务管理以资金管理为中心的财务与会计改革思路 国务院 省委 省政府对这一作法给予充分肯定 国办发 2000 64号文件 粤府 1996 52号文件 财政部财工字 1997 346号文件等 结算中心模式 结算中心模式 结算中心是由企业集团内部设立的 办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构 结算中心一般是一个独立的财务核算主体 主要职能 结算中心模式 资金结算职能 负责集团各成员单位日常的往来结算 资金调控职能 对资金活动的流量与流向 合理与合法 时间等实施日
