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1、关于招聘招聘流程：职务说明书招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）招幕；了解市场；发布信息；接受申请选拔；初步筛选；笔试；面试；其他测试录用（作出决策、发出通知）评价；程序；技能；效率招聘前要知道的几件事：What-工作职责Who-任职资格For whom-上下级Where-工作场所When-工作时间Why-理由How-工作方式招聘方式：结构式面试-案例组合、开放式提问、案例与提问相结合非结构式面试混合式面试行为描述式面试人才测评各种工具四种面试招式：激将式；诱导式；挑斗式；引君入瓮式。招聘面试的方法：1Star面试法（行为描述面试法）2 BEI面试法（行为事件面试法）3非结构化面试4结构化面
2、试5压力面试6情景面试7角色扮演8即席演讲与问答9无领导小组面试10公文筐测验11管理游戏人才测评工具：1、MBTI性格类型测试 用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。2、霍兰德职业性向测试 用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。3、菲尔人格倾向测试4、LIFO人生取向和职业价值观测试5、普林顿个人创造力测试6、卡特尔十六种价格因素测验7、爱德华氏个人偏好量表8、48类人基本性格分析9、笔迹分析10、血型分析11、DISC 人才性格测评工具12、FIT
3、IN人才性格测试招聘要知道的几个公式：1总成本效用=录用人数/招聘总成本2招募成本效用=应聘人数/招募期间费用3选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用4人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用5录用比=录用人数/应聘人数100%6招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%7应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%用人单位招聘标准的发展过程：1、 从单一标准向复合标准2、 从岗位基本需求向岗位胜任力需求3、 从直觉标准向科学标准胜任能力包括：1、 认知能力即一个人分析和思考问题的能力2、 工作风格即一个人在某种情况下是如何采取行动的3、 人际交往能力即与人打交道的种种技能拟定有效的面试问题与工作经历
4、有关的问题： 1请简单介绍一下你的工作经历。 2你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。 3在你目前的工作中你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？ 4你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？与教育程度及所受培训有关的问题： 1谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。 2你最喜欢的学习方式是怎样的？ 3能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题：1.描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成
5、一件事，还是同时做几件事？2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？其他问题：1.对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？2.我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供3位职业证明人？3.如果你被录用，什么时候可以开始上班？客户服务意识的问题：1在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？2在与客户交往时，你一般注重哪些地方？3当客户对你抱怨时，你是怎么处理的？4你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？5你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？6当前台将某个外部
6、客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了，你会如何处理？7你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标是怎么分解、计算该指标的？团队合作意识的问题：1请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。2你和同事怎样合作？3你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？4你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？5请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人）6在新加入xx公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？主动性方面的问题：1如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？2你在以
7、往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？3就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有没有考虑过改进它，你是怎么做的？4你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？承受压力能力的问题：1从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。2当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？3假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？4你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何看待的？5什么样的情形会让你感到沮丧？6
8、从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？7我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面试中的表现却令我们很失望你能解释一下原因吗？STAR面试法SITUATION-背景 / 情景TASK/TARGET-任务 / 目标ACTION-行动 / 行动RESULT-结果 / 结果在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。
9、通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（RESUL
10、T），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。销售人员的招聘认清产生销售业绩的要因：1建立陌生关系自信2发现和满足客户需求理解3让别人说“是”-影响4持续的愉悦服务-取悦5一贯化的自我执行-恒定选才常见的问题1、面谈者只集中了解应征者的工作技巧，忽视了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需 要，可能导致日后员工表
11、现欠佳及流失率偏高等问题。2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼，应征者对面谈过程产生不良印象，这样可导致企业形象受损，使应征者来企业服务的意愿降低。4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对应征者作出过急的判断，或者以偏概全，被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者有利，因为面谈者对其印象比其它应征者深刻。6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往
12、往挑选较低水平的人选。校园招聘8个核心问题：第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的
13、环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。面谈构成表姓名 _ 申请职位_1. 工作兴趣 你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？ 你为什么想做这份工作？ 你为什么认为你能胜任这方面的工作？ 你对待遇有什么要求？ 你怎么知道我们公司的？ 2. 目前的工作状况 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？ 你的工作单位是？工作职务？ 3. 工作经历 目前或最后一个工作的职务（名称） 你的工作职责是什么？ 在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？ 是或不是 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务。 你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？ 你为什么要辞去那份工作？ 4. 教育背景 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？ 对你受过的所有正规教育进行说明 5. 工作以外的活动（业余活动） 工作以外你做些什么？ 6. 个人问题 你愿意出差
