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1、管理学1管理的定义：（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。2管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导指挥 协调 激励：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成3管理者角色：特定的管理行为范畴 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德卢森斯） 成功的管理者（提升最快的
2、管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：
3、有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业正规性好于小企业。22科学管理： 2.2-1泰勒四个方面 ： 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 3、在科学的方法下，与人合作。 4、管理人员和工人各负其责。 具体步骤：工作环境分析-任务分析-制定工作标准，挑选员工-管理人员配合，督促，完成自己的工作。 解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。2.2-3甘特图
4、：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（1 950s）。2.3一般行政管理 法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。 注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）2.4人力资源管理方法 1、早期的提倡者：欧
5、文、巴纳德 权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学） 人是社会人影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。全面质量管理。（）（戴明） 含义：强烈地关顾顾客。 坚持不断的改进。 改进组织中每项工作的质量。 精确的度量。 向雇员授权。管理者：万能的还是象征性的 管理万能论
6、 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。、什么是组织文化 （1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。 （2）含义：、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。 、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何
7、看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。 （3）组织文化的10个特征：成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 控制 风险承受度 报酬标准 冲突的宽容度 手段结果倾向性 系统的开放性一般环境与具体环境 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。 具体环境一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然 、环境
8、对管理时间的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由决策制定的过程1确定问题2确定决策标准3给标准分配权重4拟定备选方案5分析备选方案6选择方案7实施方案8评价决策结果决策分为程序性决策和非程序性决策（图）程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。 计划计划的定义 计划 是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。 (正式计划。 非正式计划。)计划的类型： 以计划的广度分：战略性计划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。 作业计划 规定总体目标如
9、何实现的细节的计划。 计划的时间框架分：短期计划 长期计划 计划的明确性分：具体性计划 （指令性计划） 具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 指导性计划 只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。 6、计划的权变原因： 基层管理者作业计划 组织的层次 基层管理者战备计划组织的生命周期 幼年期指导性计划，短期计划 成年期具体计划，长期计划 衰退期指导性计划，短期计划 环境的不确定性程度： 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限
10、也应更短。 未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。（1）组织层次高层管理部门战略计划指导性中层管理部门战术计划指令性一线管理人员作业计划执行性（2）组织的发展阶段，组织的生命期一般可分为形成期、成长期、成熟期和衰退期。形成期导向性计划更适用，应特别重视战略计划的制定。成长期在战略计划指导下，应以短期计划为主，增加具体性。成熟期组织相对稳定，计划跨度要延长，具体计划最适用。衰退期要重新考虑企业目标、宗旨，计划转向指导性，重新制定新的战略计划。（3）环境的变化环境变动大，不确定性越大，计划应更具导向性和灵活性，以短期
11、为主。若环境稳定，可制定综合长期计划（4）计划的时间跨度当前计划对未来承诺的影响越大，其计划期限也应越长。 目标管理（MBO） 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。 共同要素：明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 特点：1目标管理是以各层次参与设定目标而取代了自上而下的强制性目标 2 强调组织成员的自我激励 3 是一种系统管理方法 4重视结果的方
12、法 有一套完整的目标考核体系，能够按组织成员的实际贡献，客观的评价个人绩效 自下而上 参与性 自我激励 步骤： 1、约定组织的整体目标和战略。 2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。 3、单位管理与其上同一道合作具体目标。 4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。 6、实施行动计划。 7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。 8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现 MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实
13、现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。战略管理过程（步骤） 确定组织当前的宗旨，目标和战略。 分析环境 发现机会和威胁 分析组织的资源 识别优势和劣势 与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。 制定战略。 实施战略。 评价结果（控制）。 公司业务组合矩阵： BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 现金：低增长，高市场份额 厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率
14、象限内的产品群，已进入成熟期。吉星：高增长，高市场份额 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展 问号：高增长，低市场份额 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题 瘦狗：低增长，低市场份额 也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。 近年来BCG矩阵不为人所重视原因。6、事业层战略框架 适应性战略框架防御者：运用在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。 探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。 分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。 反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。 竞争战略框架产业分析 竞争分量进入障碍 替代威胁 购买者的讨价能力 供应商的讨价能力
