《精编》管理学经典培训资料

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1、管理学讲义 第一章导论 一 管理的定义 管理是对一个组织的资源进行有效的计划 组织 领导 指挥 控制的最有效的方法 以实现组织目标 二 管理的对象 第一节 人 财 物产 供 销 三 管理的特点 1 实践性 a 强烈的运用导向性b 反映客观世界的复杂与相互制约的现实 2 复杂性 a 管理自身与环境的多元性 兼具科学与艺术两重性b 跨学科性 多层次性 多职能性 覆盖低中高诸层次 囊括产供销诸职能 是一个非封闭系统 与环境进行交互作用 3 动态性 a 管理的环境 形势变化 发展 不断更新b 管理问题往往难于准确的定义 4 权变性 第二节 管理人员的定位与职能结构 1 人才三维模型 2 管理工作 3

2、结论 a 多 杂 乱 快 短 b 大量直接的口头沟通 c 工作活动被动 d 大量涉及人事性 权力性矛盾 4 管理干部的职能构成 管理人员技能 技术技能 人际关系技能 概念形成技能 诊断技能 分析技能 第二章 组织结构 第一节 组织工作的基本概念 一 组织的定义 为了实现某种目标 由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构 这种结构包括了各个组成部分之间的相对稳定的关系 二 正式组织的特点 1 是经过计划过程形成的而不是自发形成的 组织结构的特征反映了设计者的管理信息 2 有明确的目标 3 通过工作之间 个人之间以及工作 个人与外部环境之间的协调 力求用最经济最有效的方式达到目标 4 人际关系层

3、次化和部门化 5 要求行动上的一致性 6 要求上级具有权威性 下级服从上级 7 组织内部任何人都具有可取代性 三 组织工作 1 分析为达到组织目标而必须进行的各项任务 各项工作 并将这些活动组合分类 2 设置各种机构分别负责上述活动 3 把监督与指导每一项活动或每一类活动的职权部门内的主管人员 4 明确各种活动的上下直接关系和左右权衡关系 5 明确组织内每个人的职责 总之组织工作的目的就是通过任务结构的设计和权力关系的设计建立有效能的正式组织 从而便于协调 保证达到组织目标 四 工作专业化 组织结构的最基本的一种形式 五 部门化 把组织工作分成若干半自治的单位或部门 根据各项工作的职责和划分的

4、业务异同来进行 一 部门化类型 1 生产部门化 2 职能部门化 3 地区部门化 4 顾客部门化 第二节 管理幅度与管理层次 一 管理幅度 有限的直接领导的下属数量 二 管理层次 1 扁平结构 组织规模一定 管理幅度较大 管理层次较少 a 优点 层次少 信息传递速度快 高层能及时发现问题 从而采取相应的纠正措施 传递过程中失真少 大的管理幅度 是主管人员对下属不可能控制过死 有利于发挥下属的主动性和创新精神 b 缺点 不能对下属进行充分有效的指导和监督 较多的下属提供信息 可能淹没最重要 最有价值的信息 影响信息的及时利用 2 锥形结构 管理幅度较小 管理层次较多 a 优点 与扁平结构相反 b

5、缺点 过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小 影响积极性的发挥 容易使计划和控制工作复杂化 三 影响管理幅度的因素 一 工作能力 二 工作内容与性质 1 主管所处的管理层次 2 下属工作的相似性 3 计划的完整程度 4 非管理事务 三 工作条件 1 助手的配备情况 2 信息手段的配备情况 3 工作地点的相似性 四 工作环境 第三节 组织设计的原则 一 法约尔十四条原则 1 分工2 责权对等3 纪律4 统一命令5 统一指挥6 个人服从总体利益7 合理报酬 8 集权9 等级系列10 秩序11 公平12 保持人员与职务稳定性13 鼓励创造14 团结精神 第四节 组织机构中的权利和部门 一 组

6、织结构是组织中诸多职务或职位的结构 联系着职务与职位的是各种权力 一 直线权利与直线部门 对实现企业目标有直接职责的体系内 直接指挥下级部门的权利叫直线权力 在企业与事业单位中 凡属于对直接实现目标有直接职责的部门 属于直线部门 二 参谋权利与参谋部门 为了协助直线部门有效地工作而提供建议或服务的权利均属于参谋权力 三 职能权力与职能部门 由于企业规模日益扩大 以及参谋部门的服务从外部事务发展到内部事务 高层经理授权给某些参谋部门协助经理向下级直线部门发特定业务范围内的指示命令 这种部门为职能部门 二 直线人员与参谋人员的区别 1 目的不同2 权力权威不同3 直线人员年龄较大 参谋人员反之4

7、直线人员在整个组织的指挥系统中起关键作用 参谋人员并不如此明显 三 直线人员与参谋人员的矛盾 1 年龄 教育等因素引起矛盾2 对直线领导权威的一种威胁3 对知识的依赖程度4 其他因素 四 解决方法 1 使直线 参谋活动相互结合2 加强教育3 分清各自责任4 各自要对自己的工作负完全责任 五 直线职能制 优点 实现统一领导 加强了专业业务的指导缺点 各职能部门 参谋部门自立门户 横向信息沟通困难 协调困难 机构缺乏环境适应性和灵活性 效率一般不高 六 矩阵制 一 处于下列环境中的某一组织可采用矩阵组织设计 1 外部环境的压力出现双重中心任务 2 一个组织需要获取大量的信息资料 3 一个组织的下属

8、几个部门同时要求分享某一资源 二 优点 沟通信息方便 有利于工作的协调配合 有一定的灵活性 缺点 二个方向职责不易划清 难于评价每一方向的绩效 也容易发生谁说了算的争执 下属会感到多头领导无所适从 难以及时决策 届时下达指令也缺少适应外部环境的机制 七 事业部制是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式 在总公司下按地区 产品 或市场分成若干事业部 事业总部 事业部下设若干营业部和工厂 一 特点 事业部是独立经济核算 实施利润的自主权 事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利 是成本中心 二 1 优点 权力下放 能够调动下属的积极性 灵活调整经营战略 有利于培养高级组织人才 2 缺点

9、管理层次加多 管理人员需要量大 容易发生同一公司不同事业部之间的竞争 不易对事业部进行有效的监督 萧条时不利于精简节约 八 网络型组织结构 只有很小的中心组织 依靠其他组织的合同为基础进行制造 分销 营销或其他关键业务的经营活动的结构 一 该组织结构包括两层 1 管理控制中心 集中战略 人力资源和财务管理等功能 2 柔性的立体网络 合同管理为基础 根据需要组成业务班子 合同则是机构的联系纽带 二 特点 1 整个组织分为 a 技术 研发 生产 市场营销 高技术 b 工作技术 战略 人力资源 财务 2 技术 资金 信息 三流程是分离的 3 网络组织的控制是间接控制 且保持单项的责权利 一个中心一个

10、经理 合同管理 避免多头管理 4 更大灵活性 动态性 根据市场 项目的要求而结成 效率更高 5 有利于经营 协调和合作 便于调动每位管理者的积极性 具有高附加值的保证 第三章 领导 第一节 领导的性质 一 领导 影响他人的能力权力 影响别人行为的潜在能力 二 权力的五种表现形式 1 合法的权力 2 决定奖励报酬的权力 3 强制性权力 4 领导人个人魅力 5 专家性权力 三 如何行使权力 1 通过合法的请求方式 2 通过奖励方式 3 通过惩罚性方式 4 通过恰当的说服方式 5 通过个人的个性方式 6 通过鼓励 号召方式 7 对信息情报进行控制的方式 四 领导与管理 1 管理 建立在合法的有报酬的

11、和强制性权利的基础上对下属人员指明干事的方向以及指令下属干事 2 领导 指挥人们去实现预期目标的过程 第二节 如何被领导 1 同步思考2 第一印象3 投石问路4 一次听清5 慎重参谋6 懂得暗示7 不卑不亢8 正确赞扬9 不反感 第四章 计划 第一节 战略 一 企业经营战略 按照企业在长期经营活动中要求达到的目的 与外部环境和内部条件相适应 做出资源分配的决策 提出达到目的的途径和手段 战略在企业的全部工作中占据中心和支配地位 他是从思维到行为的过程 包括战略选择策略制订 组织设计 计划实施等环节 1 由企业高层领导做出的决策 2 涉及企业资源的调研和使用 3 涉及企业内部的各项职能和经营事业

12、 4 对企业的长期发展产生深远的影响 5 指向不确定的未来 6 受外部环境的制约 二 战略观念 1 系统总体观念 2 有限的合理性观念 3 资源有限的观念 4 权变的观念 第二节 战略策略计划 一个企业组织的战略就是它的总体目标的表现形式 涉及到一定时期内带动全面的方针 主要政策与任务的运筹谋划 它决定经营活动的方向和要达到的水平是制订策略和计划的准绳 策略是战略的具体化 系统化 和整体化 用于完成战略目标的方针政策和方法 一 战略策略计划的性质 二 战略的四个基本方面 1 战略范围 2 资源部署 3 战略应该在上述战略范围内以及资源部署情况下 决定可能带来的有力竞争条件 4 最佳协调作用 三

13、 战略类型 1 总体战略 2 经营战略 3 职能战略 第三节 目标管理 MBO 是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法 是一个组织中上级管理人员 中级管理人员以及职工一起共同制定组织目标 明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互密切联系 用这些措施来进行管理 评价和决定每个人的贡献奖励报酬 共同制定目标共同执行目标的一种管理方法 一 目标管理的程序 1 制订基本目标 2 目标制定过程中的协同和合作 a 向下属说明目标内容b 向下级进行面对面的协商c 验收目标d 上级应起到配合参谋作用e 根据目标任务的需要 合理地分配各种资源 3 定期性检查 二 优缺点 1 缺点 缺乏组织

14、内最高领导人支持 过分强调数量目标要求报表 总结过多 2 优点 调动广大管理人员积极性 四 目标体系的分解 1 目标的分解包括两方面工作 a 一方面自上而下 安组织结构逐层进行分解 如组织是树型结构 则分解出来的目标也是树型结构 b 根据系统的整体性原则 子系统必须服从上级系统 必须保证上级目标的实现 所以要有一个自下而上 逐级保证的过程 2 目标体系的网络性质与动态性 a 组织活动有其必要的过程 每项活动有一定的周期 因此具有时间上不同步的性质 b 党基层系统定成某项任务所需周期超过目标的时间跨度 就不能与上层目标相互吻合 c 目标管理中总目标不可能十分细致 第五章 信息沟通 信息沟通 即系

15、统信息情况和传达意图 是一个社会系统或组织的重要组成部分 第一节 组织中的信息沟通职能 一 信息沟通的目的 是引起变化 按照有利于企业方向影响人们的活动 二 信息沟通的过程 噪声 一切防碍信息沟通的因素 无论是发送者 传递者 还是接收者 1 嘈杂局限的环境 特殊思想的形成 2 符号含糊不清 3 传递渠道不通畅 4 注意力不集中 5 误解了文字和其他符号的含义 6 偏见 7 害怕变化的后果没有实现拟议中的变化 第二节 信息沟通的方式 一 沟通的方式 1 书面 a 优点 有记录可查 便于参阅 有法律根据 事先仔细准备 大量散发给了广大群众 可是政策和程序统一 b 缺点 文件堆积如山 写的不好 词不

16、达意 不能当场取得反馈信息 2 口头 a 优点 迅速交流 及时取得反馈信息 可以提问 可以澄清问题 可以在面对面中注意感情因素 下属与上级会谈可以使他们自觉重要 无论是非正式的还是事先计划好的会议对于了解问题大有帮助 b 缺点 未必总能省时间 用词不当造成误解 思考不周 无法全面阐述 言不及意或离题万里 3 非语言 用如手势 面部表情和身体自是加强否定所说的话 二 组织成为信息沟通的手段 正式的组织 是一个决策与信息沟通的网络 非正式组织 小道形成的信息沟通 三 社会系统组为信息沟通的网络 信息沟通的网络趋于复杂 结果不能更好地沟通信息 带来混乱 人们的反应 1 略而不看某些信息 2 无意做出错误的反映 3 迟迟不作处理 打算将来补行处理 4 信息加以过滤 5 逃避信息沟通 四 信息沟通的障碍 1 缺少信息沟通的计划 2 未加澄清的假设 3 语气曲解 4 信息表达不清 5 信息在传递中的损失和遗忘 6 听而不闻和判断草率 7 猜疑 威胁和恐惧 8 缺乏适应变化的时间 五 如何克服沟通中的障碍 1 明确沟通的重要性 2 要学会听 3 创造一个相互信任有利于沟通的环境 4 缩短信息传递链