《精编》苏州供电公司最佳实践评估报告

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1、苏州供电公司业务流程优化设计项目最佳实践评估报告附件一最佳实践差距分析详细报告2003年10月 声明 报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门 下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估 我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况 我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证 页码引言3最佳实践差距分析详细报告12客户关系管理工程与运营管理公司服务 财务管理公司服务 物资管理公司服务 人力资源管理 目录 引言 背景 埃森哲咨询于2003年9月16日开始业务流程优化设计项目的第一阶段工作 本报告所述 主要着重于详细地了解苏州供电公司目前业务现状

2、 进行高层次的现有业务流程评估 为苏州供电公司未来业务流程的优化和业务能力的设计做准备 本项目评估范围仅限于在苏州供电公司的电网核心业务之内 不包含其他多种经营业务 苏州供电公司目前很多职能业务分散在许多分公司或子公司 甚至于一些多种经营公司 理解这个背景是十分重要的 因为这对于将核心电力业务从这些子公司业务中分离出来的复杂程度是有直接影响的 特别是当这些业务流程需要在苏州供电公司结构中横跨多个功能实体 部门及子公司实施时 这个报告中所包括的分析和结论需要结合上述这个背景进行理解 要缩小与最佳业务实践的差距 一些需要在现状流程中进行的适当改变 而另一些必须进行组织架构的调整来完成 评估目的 第

3、一阶段评估的关键目的是 进行苏州供电公司业务以及各个不同的部门和下属单位的职责的 现状 评估 进行高层次的最佳实践差距分析 确认差异和改进机会 获得苏州供电公司对于流程重组设计所涉及领域的认可 获得对苏州供电公司现有IT应用系统的详细理解 本报告的主要目的是为了让苏州供电公司理解领先的电力公司是如何管理它们业务的 以及苏州供电公司实现 成为国际一流电力公司 目标面临的机遇和挑战 第一阶段所提出的改进机会以缩小最佳实践差距为目标 这些改进机会是否实施 何时实施 将随着业务能力设计的明确在本项目的第二 三阶段决定 组织与管理报酬与激励技能与培训绩效管理 流程匹配技术绩效指标共享服务与服务外包知识管

4、理管理与决策 竞争与市场改革与重组电力交易风险管理费用结算 信息技术资产与工作管理自动抄表ERP客户关怀系统 领先的电力企业关注于学习并发展最佳业务实践在企业关键领域的应用 这些关键领域包括 战略 人员 流程和技术 电力企业管理要素 8 人力资源管理 9 信息管理 10 财务管理 11 行政事务管理 12 供应链管理 13 固定资产管理 运营流程 支持流程 1 提供愿景与战略 4 电力产品和电力服务营销 5 输电 6 配电 7 客户服务 2 发电 3 发电采购 14 项目管理 15 技术 电能质量管理 评估方法 我们遵循结构化的方法开展评估 对苏州供电公司的运作进行详细的了解 并确认需要改进的

5、主要方面 业务资料收集并制定高层次的问题 高层访谈 理解发起人的目标 制定问卷并确定访谈计划 数据确认 最佳实践评估 改进机会 初步收集苏州供电公司的各类业务资料建立高层次的对组织和业务现状的理解明确需进一步了解的内容 开展高层访谈理解项目发起人对项目目标的期望初步了解苏州供电公司在各领域的现状和存在的问题 完成访谈问卷以帮助访谈的准备布置现状业务流程图的绘制任务提供行业对标数据要求清单落实访谈计划 整理业务数据总结关键发现点填补与关键发现点有关的可能的数据差异 收集并分析现状业务流程图对苏州供电公司有关部门和单位进行详细访谈 收集关于现存流程和管理的定量和定性数据 分析数据与最佳实践比较确定

6、报告阐述的关键信息拟定初稿和最终报告 详细访谈和数据收集 最佳业务实践评估是基于埃森哲咨询的最佳业务实践数据库 行业最佳公司被公认的业务实践资料库 其中包括电力和能源企业 制造和服务公司 最佳实践不是 新的业务流程 而是在业务流程优化时可以应用的重新设计的指导原则 常熟市供电公司 苏州供电公司直属单位 苏州供电公司总部 江苏电力公司高层 9 18 9 22 9 23 9 24 9 25 9 26 9 29 访谈时间跨度 V V 苏州供电公司高层 10 22 V V V V V V V V V 9 19 V V V 9 17 V 10 9 V 10 23 V 访谈业务部门及人员统计 功能块 如

7、预算管理 财务核算 评估主题 类别 最佳实践比较 需大力度改进 有待改善 符合最佳实践 对于现状是否需要改进提出框架性评估 改进方向 组织结构调整 流程优化 技术方案 客户关系管理 最佳实践目录 客户关系管理 客户关系管理 客户服务 表和帐单管理 应收帐款 业扩工作 客户关系管理总体最佳实践评估 信息是基于现状流程图和与苏州供电公司 常熟市供电公司的访谈进行收集 被访谈的对象是电力营销部和配电运行部的领导和经理层的人员 评估分为五个部分进行 针对每一个功能领域 对应相关的最佳业务实践进行差距分析 总体的评估主要集中于客户关系管理 客户服务 表和帐单管理 应收帐款和业扩工作 江苏电力和苏州供电公

8、司间市场活动的协调性有待提高 客户关系管理 客户关系管理 江苏电力和苏州供电公司间市场活动的协调性有待提高 客户关系管理 江苏电力和苏州供电公司间市场活动的协调性有待提高 市场活动过程缺乏封闭 可重复的统一流程 客户关系管理 职责定义未被完全遵照履行 客户关系管理 进行了基本的客户细分 客户关系管理 针对客户细分定制市场活动并衡量活动收益方面无系统流程 客户关系管理 营销管理系统和客户服务系统未能很好支持客户关系管理 客户关系管理 客户关系管理 营销管理系统和客户服务系统未能很好支持客户关系管理 客户关系管理 营销管理系统和客户服务系统未能很好支持客户关系管理 客户关系管理 营销管理系统和客户

9、服务系统未能很好支持客户关系管理 客户接触信息未能跨渠道跨地域进行统一记录 客户关系管理 客户关系管理 客户接触信息未能跨渠道跨地域进行统一记录 依据客户细分进行的有限的差异化客户关系管理 客户关系管理 客户服务氛围未被全公司一致接纳 客户关系管理 未充分利用客户信息进行交叉销售 客户关系管理 依据客户类型进行收益性分析 客户关系管理 未将电话服务中心整合运作以求客户服务最大化 客户服务 客户服务 未将电话服务中心整合运作以求客户服务最大化 高百分比的首次接触解决率 客户服务 客户服务 高百分比的首次接触解决率 客户服务 高百分比的首次接触解决率 存在标准化电话处理流程但具体实施过程仍有差别

10、客户服务 无法跨渠道为客户提供一致的服务体验 客户服务 电话服务中心和营业厅人员被授权针对客户需求做响应 客户服务 公司中重视优质客户服务的氛围不一致 客户服务 客户服务 公司中重视优质客户服务的氛围不一致 对客户服务人员的职责规定已成文 客户服务 员工奖金和客户服务水平相挂钩 客户服务 员工奖金和客户服务水平相挂钩 客户服务 未跨部门对客户服务人员进行培训 客户服务 当服务发生变化时 客户能够被事先通知 客户服务 未使用客户个性化档案来提供个性化的服务 客户服务 仅在市级电话服务中心使用了电话排队管理系统 客户服务 营销管理系统提供唯一的 基于房产的客户数据信息库 客户服务 电话服务中心全天

11、24小时运作 客户服务 部门间 和第三方公司间流程缺乏整合性 客户服务 人员安排不能满足高峰时段 夏天 需求 客户服务 基于抄表成本部分优化了抄表频率 表和账单管理 抄表安排不够有效 表和账单管理 抄表安排不够有效 表和账单管理 使用自动远程抄表技术 表和账单管理 为依据长期用电量历史估算电表读数 表和账单管理 对大客户进行人工的电表读数核对 表和账单管理 未对总分表和检查表进行自动核对 表和账单管理 系统无法分析长期用电量历史来自动发现可能的窃电行为 表和账单管理 基于计划的寿命周期定期进行表计更换 表和账单管理 未根据紧急程度和客户重要性系统划分工作单的优先级别 表和账单管理 电话服务中心

12、无法准确提供工作单开始时间 状态和详细解决方案 表和账单管理 未收集工作单详细成本 表和账单管理 电价和电费结算结构没有针对性和灵活性 由国家统一制定 表和账单管理 出帐周期准确可预测 根据客户电费金额决定出帐周期 表和账单管理 在计算电费帐单的同时不对金额进行自动核对 表和账单管理 帐单调整不能准确反映在客户帐单和电费信息上 表和账单管理 目前未对客户提供电费帐单 付款通知 表和账单管理 表和账单管理 目前未对客户提供电费帐单 付款通知 无法针对各种产品提供单一的电费帐单 表和账单管理 未对大客户提供集体帐单 表和账单管理 应收帐款回收策略无针对性 且不提供激励机制和灵活方案 应收帐款管理

13、应收帐款回收策略未考虑回收成本因素 应收帐款管理 未运用现金财务管理 应收帐款管理 客户不作为唯一 独立的实体存在 应收帐款管理 未系统计算客户信用分数并用来指导收款行为 应收帐款管理 提供多种付款渠道 应收帐款管理 现金支付能及时更新客户电费信息 托收需五天方可更新 应收帐款管理 未向诸如早付费客户提供激励 应收帐款管理 未提供典型的分期付款方案 应收帐款管理 未向客户提供统一的付款期限 应收帐款管理 收款流程无法自动激发催款行为 应收帐款管理 未收取并使用电费押金 应收帐款管理 催收工作重大的职责由抄表人员承担 应收帐款管理 员工的奖金和帐款回收比例或金额挂钩 应收帐款管理 业扩工作 繁复

14、的流程未在部门间得到整合运行 业扩工作 业扩工作中各部门职责定义不清晰 业扩工作 业扩工作中各部门职责定义不清晰 业扩工作 流程复杂 且无清晰授权 业扩工作 流程复杂 且无清晰授权 业扩工作 服务价格体系缺乏透明性 工程与运营管理 最佳实践目录 工程与运营管理 资产建设 资产建设职责项目管理建设流程竣工流程 资产运行维护 运行维护职责资产维护策略资产维护计划作业管理监控运行表现管理服务商 资产退役规划资产退役处理 工程与运营管理总体评估 工程和运营管理的评估针对资产水平评估分析 资产规划 资产建设 资产运行维护和资产退役等内容展开通过评估 我们认为苏州供电在资产水平评估分析和资产建设领域与最佳

15、业务实践相比仍有较大差距 资产水平评估分析 资产规划 资产建设 资产运行维护 资产退役 资产水平评估分析 战略定位 资产水平评估分析 战略定位 资产水平评估分析 评估策略 资产水平评估分析 评估方法 资产水平评估分析 评估因素 资产水平评估分析 评估结果 资产规划 负荷预测 资产规划 配网规划 资产规划 配网规划 续 资产规划 资产发展计划 资产规划 年度项目计划 资产建设 资产建设职责 资产建设 项目管理 项目经理制 资产建设 项目管理 项目成本管理 资产建设 建设流程 项目变更管理 资产建设 建设流程 项目竣工管理 资产建设 建设流程 业扩项目 资产建设 竣工流程 项目后评估 资产运行维护

16、 运行维护职责 资产运行维护 资产维护策略 资产运行维护 资产维护计划 资产运行维护 资产维护计划 资产运行维护 作业管理 资产运行维护 作业管理 信息系统 资产运行维护 作业管理 信息系统 续 资产运行维护 监控资产运行表现 资产运行维护 管理服务商 资产退役 资产退役 公司服务 财务管理 最佳实践目录 预算管理 核算管理 现金管理 编制调整控制和考核 电费库存工程固定资产 现金预测 财务管理总体评估 财务管理的评估针对预算管理 核算管理和现金管理三个主要内容展开 通过评估 我们认为苏州供电公司的财务管理在预算管理领域与最佳业务实践相比差距比较大 公司的成本标准化管理水平有待进一步提高 核算管理主要受制于当前系统的分散 核算及时性受到影响 财务的全面监督和控制作用不能充分发挥 资本性支出预算缺乏统一管理并受制于省公司对项目的审批结果 预算管理 编制 相关费用预算编制中缺乏可参考的基准 预算管理 编制 职能部门和财务部门对管理数据的侧重不同 导致部分预算项编制不准确 预算管理 编制 预算与各职能部门的工作计划联系不紧密 预算管理 编制 编制的预算为年度预算 需要进一步细化 预算管理 编