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1、职场新人健康快速成长应有的心态记得在圈子圈套3里面看到一个故事，说的是主角的一个朋友A应聘一家公司，做中国区的技术负责人，本来那家公司在中国只有销售部分，也就是说只有一个销售负责人，现在增加了技术部门。结果他来了没有一个月，销售负责人整他，让他帮忙去给客户做一次技术支持的讲座，然后给总部发过去mail告黑状，结果搞得A大怒，痛斥对方毫无信誉可言，并列出n条证明自己清白的理由，结果，要不是主角帮忙，他肯定被炒！ 相信很多人看过这个那本书，也看过这个故事，不过别嫌我烦，我还得重复一遍。站在A的立场上，从道德角度来说，A是毫无过错的，他写的mai也有理有据。而销售负责人完整的当了一回小人，不仅整人，
2、而且总部也很明确的知道他是在整人，也就是说，站在A的角度来说，A对，销售经理错！结果，却很出人意料，面临解雇风险的是A！这简直是毫无道理！这也是很多初入职场的朋友面临的又一“看不惯”：公司不讲道理！ 其实，公司是讲道理的，只不过，和你讲的道理不一样而已，这就是所谓的“屁股决定脑袋”理论，关于这个理论相在“工作之初”的专题里我还要介绍。 对于公司来说，或者说对于老板来说，什么是对？什么是错？对公司发展有利的就是对！影响公司大局的就是错！这是他的首要责任！如果A所处公司非常强调道德标准，强调这种企业文化，那么A无疑将是获得胜利的一方，可惜，那家公司不是，而且据我所知，也很少有公司是这样。那么，如何
3、做对公司有利呢？在中国设立技术部门的原因有很多，但是毫无疑问，要想实现这些目标，技术和销售部门绝对要相互配合，势不两立对公司没有任何好处！但是，A的反应是一封mail发给总部（好像还抄送他人），态度已经非常明确：我A和销售经理势不两立！对于公司来说，非常有必要砍掉一个人，砍谁？这绝不是一个站在A和销售负责人角度的道德问题，而是站在老板角度的商业问题，也可以说是商场上的道德问题：他必须控制拿掉一个大区经理对整个中国市场的影响。既然这样，结论就很清晰了：销售经理在国内已经有一段时间，并且建立了一定的客户关系，更不要说当时他还在主抓一个大项目，而A则毫无根基可言，进入公司没有一个月，中国的技术部门刚
4、刚组建，拿掉A对公司也没什么影响，更何况，刚刚把你派过去，就这么不识大局，闹得沸沸扬扬，不砍你看谁？ 所以说，大家千万别以为“我做的对！我站的正！”就没有错误，捅上天去我也不怕！更加不要遇到类似事情就开始抱怨，说领导不讲道理，用小人不用君子，很可能，你没有错，您领导也没有错，只不过，大家站的角度不同，看到的问题和结论自然也就不同。 这些也是我在“初入职场的道德观冲突”提到的道德问题：步入社会，尤其作为商业人，要逐步形成商业人的道德标准，这要比单纯的黑白世界困难得多犹豫的分割线 本来我不想选用书中原来的故事，尤其是一本畅销书中的故事，我身边也有很多类似的事情发生，也可以说明这个问题，但是，最终我
5、还是选择了它，因为这是一个让我印象非常深刻的故事，在我读到的那一刻，我突然把许多模糊的概念串在了一起，明白了一个道理，也理解了很多事情。在文章后面，本来我还补充了身边发生的事情，也都充分证明了这一点，但是最终我还是删去了，因为道理已经说的很清楚，为什么非要把身边的事情硬加进去呢？ 上周由于带老婆看病，耽误了不少更新，最近尽力多写一些东西，同时感谢大家对她的祝福，相信会没事的！过一阵要开始准备手术了进入职场，我们都希望有更大的发展，自然会希望经理给自己更大的空间和权力去做决策，这时，抱怨就产生了：领导限制的太多，没有思考和锻炼的空间。 我先给大家讲一个亲身经历的事情，然后再详细说其中的道理。 我
6、刚开始做采购时，涉及到润滑油品的采购，如果我单纯完成这项工作，没有太多想法，我会直接联系n个商家，尤其是授权经销商，然后要一个报价，选择最便宜的就OK了当然，是在保证质量的前提下。但是，我没有。因为我想要的不是一次单独的采购项目，而是整个公司的润滑油维护工作。说白了，买油是为了设备维护的，但是我们公司是否有专业的润滑油技术人员？他们是否有一个完整的公司大局思考？最终，这个project谈下来，我选择了服务最好的供应商，而非仅仅考虑价格因为对于公司而言，油品是相对较小的花销，设备的维护和保养才是重要的部分。我对他们的要求是，用一年的时间，协助我们公司建立起一整套的润滑油更换、检验体系，同时建立起
7、润滑油升级的步骤和计划，在两年内真正实现通过润滑油的选择和合理使用达到节能减排的作用。同时，我还在考虑，润滑油金属含量检测可以了解设备的磨损状况，那么这种检验结果是否可以作为设备操作人员的考核依据？是否可以作为提高操作人员素质的助力？这个思路的可行性还有待考察，但是绝没有什么是不可能的，况且，我想到了，就算最终没有成功，也一样让我获得宝贵的知识、经验和教训。当然，要想做到我说的那些事情，还需要很多的公司内部沟通、协助问题，因为毕竟我不是技术部门的领导，这就需要我在“看不惯领导”和“身为基层员工如何锻炼管理能力？”中提到的方法了。 您可能会问，你这样做，不会引起领导的不满吗？为什么会不满呢？他要
8、润滑油，我保质保量、按时完成任务了，又给他争取到了一批免费的检测指标和服务，他有什么不满的？至于后续的建立整套公司流程的过程，那是渐进的过程，不可能一下子体现出来，我叫供应商过来做检测，做咨询，这是好事情，他不会干涉，我联系公司技术人员建立起一整套完整的润滑油维护体系，也只是一个桥梁作用，是我职权范围内的工作，他做何干涉？但是，很重要的一点，我不想用这个来表功，功劳都归我们公司的技术人员，这就避免了我越级和跨部门的问题，当然，假如您想表功，那也是可以的，方法我就不在这里讲了。（另外，这里大家有没有注意到一个事情，那就是只要你敢想、敢尝试、有方法，就算你自己不懂技术，一样可以给其他人争取到培训技
9、术的机会，当然也是在给自己找到培训的机会。） 下面围绕这个事情回头讲文章的主题。 首先，您要了解领导，他可以承受多大范围内您自己做主，虽然名义上可能是所有事情都要通过他，但是通过他和他明确所有细节有很大差别的，如果他只是强调结果，强调他要求的范围，那么您的空间就很大了！ 遇到事情，尤其是可能有自己空间的事情，先想一想如果您有权力，会如何去做？是否有自己的思路，尤其是“非常规”、“非惯性化”的思路来解决问题，同时，是否有进一步发挥的空间。 常规和惯性的是很强大的力量，有人做过一个“毛毛虫实验”，说的是把一群毛毛虫头尾相接围成一个圈，然后在圈旁边放上它们非常喜欢的食物，结果发现所有的毛毛虫都在绕圈
10、子，一直到饿死也没有去吃那些喜欢的食物！不论任何事情，都问一下自己：这，是否有自己发挥的空间，是否有更好的方法，突破惯例和常规的方法！？我不想做毛毛虫尤其是美食在旁边都能饿死的那种 领导肯定有些时候是不愿意说非常明确的做法的，一方面他没那么多精力，另一方面他可能希望出问题的时候推卸责任。遇到这种情况，不要忘记在心里骂他顾左右而言他之后，自己偷笑一下，因为，您自己的发挥空间已经出现了！既然领导没有明确的指示，您就可以去尝试了，事情总不能不做吧？要是他是那种推卸责任的人，你也算给他一个台阶下。但是，我必须强调的是，在没有特殊情况的前提下，绝不要超越自己的职权范围去做事！您可以与其他部门同事沟通，请
11、他们协助，但是不等于您可以轻易动用公司资源并越过直属领导。同时，把尝试放在可控制范围内，我在公司里面深受总经理的信任，所以我才敢尝试全公司范围的工作，找到您在公司里面的影响圈和权力圈，在这个圈里面尝试，逐渐来！（谁受到领导的信任都不是一朝一夕的事情！）否则，您可能会死得很惨的。如果您的尝试失败了，勇敢的承担责任！绝不要在失败以后把责任推出去，尤其是在明显推不出去的情况下！在我看来，这无关于前途命运或者其他东西，这关乎于您个人的信仰和是否在做您自己！最后一个要强调的，如果成功了，不要在你领导面前“显摆”，显示你有多么英明神武，尤其是遇上小肚鸡肠的领导，那也是会害死人的！ 在做尝试的时候，要慎重，
12、要有退路，想好您尝试所冒的风险，可能造成的损失，尤其是公司的损失。我在尝试润滑油的项目时，即使失败了，也不会给公司造成任何不良的影响，这是我敢于尝试的重要原因！ 如果您已经开始尝试了，可能存在一个向领导汇报的问题，绝不要不去汇报一定要汇报，但是汇报内容要有所选择，一定要提到您尝试的内容，当然，可以轻描淡写一些。这个在具体操作的时候，大家根据具体情况来分析，其间涉及领导对你的信任问题，也同样存在你内心之中对错标准的道德问题，如果您真的要去尝试，就要把这些问题想好了。 同时，不要一边抱怨着自己没有发挥空间，一边遇到事情时说公司没有相关规章制度和流程方式，如果一切都有规章制度，您就更加没有发挥的空间
13、了！很多时候，在边缘或者没有确切规定时，您才更加有可能去尝试自己的方法，去按照自己的思路去做，要是什么都规定好了，您只能感到更多的束缚！分割线感觉这个“看不惯”系列还真的有点难写，因为这个不只是涉及到理性上的问题，同时也涉及到情感方面的问题。这些事情都是我身边的同事，尤其是进公司没有几年的同事抱怨的，但是我一直没办法面对面给他们讲出我想到的，虽然我自认是有道理的，但是如何在不伤害对方情感的前提下，去说明问题并让对方接受，我还真的没有那个水平！只能尽力通过文章的方式发出来，或许能够更加容易接受一些，写得不好，大家不爽了就骂吧刚刚进入公司，我们从基层做起。我们期盼着更大的发展空间，期望着更多的锻炼
14、机会，期望着有一天能够坐上部门经理的位置，这样就可以锻炼管理能力，但是当我们身为基层员工时，就无法锻炼管理能力吗？什么是管理？这是一个太过宽泛的问题，我不想多做探讨，这里仅选取其中可能涉及的几个部分来谈，更多的内容，欢迎大家一起来讨论！从最基本的角度来说，我们可以认为管理包含了一种能力：让下属完成工作，达成您所期望的目标，最好可以很高兴的做事。而“让”他人完成工作的方式上，可以通过行政命令、职权要求，当然，还有我最为关注的“影响力”。当我们处在基层时，并没有职权、行政和利益方面的权利，但是，通过影响力来实现管理，难道不是我们最期望达到的状态吗？既然这是我们所希望的，那么为什么身处基层时，我们不
15、能够去锻炼和培养这种影响力呢？在工作中，我们需要和很多人合作，本部门的、外部门的、本公司的、外公司的，所有与您合作的人，都可以成为“影响”的对象。在与他们合作时，我们期望他们可以保质保量、按时达到我们的目标，从本质上来说，这和当经理管理下属没有太大的区别。我们回到管理的话题，回到当部门经理的话题，您觉得部门经理应该做什么？具体的答案，我希望我们共同找到，这里仅做抛砖引玉，我认为，部门经理至少应该做到以下几点：确定工作方向，明确工作任务，确定工作时间，限定工作范围，培训下属技能，协调各部门及本部门人员之间的关系。要想做到这些，身为部门经理需要思考Project相关的内涵和外延，需要确定一个初步的
16、计划，需要明确涉及到的人选，需要对相关人员进行培训、委托、授权、支持。OK，身为基层员工，我们需要与其他部门员工合作时，你希望他做好一个project时，您需要他做什么？您又可以做什么？通常来看，我们的做法是：给对方打一个电话，告诉他，我需要什么什么东西；两天后，没有结果，你打电话过去催要；又两天过去，依旧没有结果，你很气愤，忍住脾气和对方强调了一下这个东西的重要性；又两天过去，对方还是没有结果，你终于压抑不住心中的熊熊怒火，奔到他的部门经理办公室哭诉一番，最终不论结果如何，当其他人问起，为何你没能及时完成工作时，你会如何说？你会抱怨那名同事工作态度不认真，所有的问题都是因为他的拖拉造成，你没有任何责任，当别人问你，为什么你不去帮助那名同事做完这些工作时，你会像看着一
