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1、机密 本文内容由远卓管理顾问提供 仅供某某催化内部使用 未经远卓管理顾问书面许可 他人不可使用 更改和向第三方传播 本文中含有远卓管理顾问认为可靠的第三方资料 但远卓管理顾问不对该资料的准确性 完整性和基于该资料的预测承担责任 构筑一流的营销体系 实现某某催化剂公司的高速增长 营销运营模式是制定营销运营体系的基础 某某催化新的营销运营模式具有四大特点 片区 技术支持营销管理 技术中心 生产 客户 特点一 以规划为导引确定年度营销目标 关键客户 营销策略 费用预算根据客户分类合理配置资源 特点二 片区拉动片区根据销售 开发的需要 申请技术资源支持及其它资源投入相关部门根据片区申请 资源配置计划
2、为片区提供支持 特点三 严谨的过程控制根据年度营销目标 制定客户开发计划通过信息 报表制度 监控销售 开发进度 费用 销量完成情况并纳入片区 个人考核明确营销程序中的相关任务及责任人 特点四 针对性的激励导向后端相对较高的固定收入 绩效与营销部总体业绩 片区满意度挂钩 不参与片区提成前端相对较低的固定收入 量化目标考核绩效工资 较高的超指标提成激励激励导向激励片区全力完成销售 开发目标 充分利用后端资源激励后端专注于技术积累和管理 为片区提供有效的支持 营销部 前端 后端 营销管理 业务流程之间相互关联 需建立明晰的接口以形成有机的整体 业务流程 支持流程 营销规划 财务预算管理 定价管理 品
3、牌管理 信息管理 绩效管理 技术支持 考核 实施 规划 管理流程 年度营销目标及预算 客户分类信息 业绩完成情况 预算执行情况 定价策略 促销支持 绩效管理流程在绩效管理方案中报告 订单处理 订单 本文件重点讨论部份 客户管理 营销规划流程的预期效果及要点 流程 预期效果 要点 催化市场环境和竞争情况某某内部资源分析报告年度营销目标的确定 销售目标的确定 品牌等计划实施目标客户的规划和分类分析 关键客户的筛选年度销售计划的制定相应的定价策略 关键客户策略等 从机会 能力两个方面确定中长期确定总体制定营销策略 包括价格策略 关键客户策略等以营销规划目标应该作制定计划预算的指引 定价管理流程 技术
4、支持流程 营销规划流程 客户管理流程 信息管理流程 品牌管理流程 财务 预算管理流程 营销规划流程 主要活动 市场竞争环境分析内部资源分析 最终成果 催化剂市场与竞争分析报告 客户合作前景和合作方式分析制定下年度客户规划和客户分类 制定3年滚动销售目标 利润目标 客户开发目标制定下年度销售目标 客户开发目标制定营销组合策略 价格 品牌 合作 制定资源投入规划 资金 人才 将公司年度营销目标分解到各片区各片区编制具体的年度销售计划 客户开发计划 财务费用预算 计划需具体到每一个关键客户营销部汇总平衡下达计划 预算 年度营销计划 主要输入 汽车市场发展动态汽车零部件市场发展动态催化剂市场竞争对手动
5、态内部资源分析报告 上年度客户规划上年度客户销售计划执行情况主要客户最新信息其他最新的客户信息 以前年度营销目标以前年度营销目标执行情况中长期营销战略和发展规划 上年度各片区计划执行情况上年度关键客户计划执行情况各片区新的资源配置情况 销售计划 营销目标 客户规划 分类 内外部环境分析 接口 信息管理流程 接口 财务预算管理程序客户管理 客户规划与分类报告 各部门在营销规划流程中的角色 经理办公会议 营销总监 销售经理 技术支持 综合管理 主持制定 信息提供 参与 信息提供 参与 信息提供 参与 主持制定 信息提供 参与 信息提供 参与 信息提供 参与 批准客户规划分类报告 确定年度营销目标主
6、持年度指标分解审核片区拟定的计划 预算 拟定片区计划 预算信息提供 参与 信息提供 参与 信息提供 参与 批准年度计划 预算 制定年度营销方案主持计划指标下达负责年度计划 预算执行进度检查审核年度目标调整方案 拟定片区计划 预算信息提供 参与 信息提供 参与 信息提供 参与 批准年度营销方案 销售计划 营销目标 客户规划 分类 内外部环境分析 营销规划流程 否 竞争环境分析 客户规划 分类 年度营销目标确定 具体年度营销计划 审批讨论是否同意 年度营销计划定稿 是 建议每年11月15日开始制定 每年12月15日提交经理办公会议 每年12月30日前确认定稿 竞争环境的分析包含以下内容 外部环境分
7、析 市场环境竞争环境宏观环境竞争分析 威胁和机会分析 内部资源分析 人员资金技术设施系统 优势和弱点分析 形成市场关键成功要素和某某催化拥有程度的矩阵报告为中心内容的分析报告为有针对性的改进营销薄弱环节提供指导为年度目标 任务的确定提供指导 评价公司的外部环境主要考虑因素 国内外催化剂市场的整体表现一二三类整车厂客户的发展状况 竞争环境封装厂 电控集成商的发展状况 竞争环境 客户环境 国内竞争环境的最新变化和竞争格局国内竞争对手的发展状况国内市场竞争对手的营销策略 竞争环境 特别关注与汽车产业相关的因素 人口 经济发展 科技进步 政治 社会力量 宏观环境 外部环境的主要考虑因素 外部环境可以进
8、一步按宏观环境的主要方面展开 1 宏观环境的展开一般含以下部分 结合公司实际 建议主要从以下方面展开 外部环境也可以按竞争环境进一步展开 2 竞争环境的展开一般含以下部分 结合某某催化实际和行业特点 公司在竞争环境分析展开时 应该特别关注以下几个方面 市场客户竞争者供应商 对内部资源的分析 可以采取分析表的形式填列判断 表格的项目某某催化可以根据实际需要增加或者减少 目的是形成对公司资源的总体判断 在内部评估的基础上对催化行业的关键成功要素打分 确定公司对这些要素的拥有程度 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节 例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法
9、来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分 其一般采用二二比较的方式 如果A因素比B因素重要则打2分 同样重要打1分 不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后 企业可以进行横向加总 以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素 方法说明 注意 关键成功要素并非一成不变 某某公司可以根据实际市场变化进行调整 环境和资源分析结果是市场及竞争分析报告 以此指导市场计划和营销策略 低 高 行业竞争重要性 低 高 某某催化拥有程度 平均 一体化开发能力 平均 成本控制 客户关系 技术对成本的贡献 产能与质量 服务和快速响应 产品研发与生
10、产 品牌 市场及竞争分析报告 报告的主要成果之一是重要性 拥有程度矩阵报告是对营销战略能发挥指导意义并通过对报告报告的评估能清晰地认识到某某催化所处的市场和竞争环境 将相关的关键成功要素的拥有程度填列到矩阵中 客户规划的目标是通过吸引力和进入难度两维 确定某某催化的关键客户 客户原有需求规模 客户需求趋势 客户的利润价值 吸引力评估参数 竞争力评估参数 关键购买要素 现有的能力对比 吸引力 某某进入的可能性 A类客户 是某某年度开发和管理的关键客户 是销售实现和营销突破的重要客户 B类客户 是某某年度开发和管理的重要客户 或是支撑销售客户 或是近期可能开发实现的重要客户 C类客户 极有吸引力
11、但是近期无法实现销售或吸引力不大但有可能实现销售的客户 D类客户 吸引力不很大 进入壁垒高的客户 小 大 小 大 从两个维度来进行排名 根据两个排名结果来分成四大类 客户排序中的吸引力排名方法和标准 客户吸引力参数 客户原有规模 客户增长预测 客户利润价值 注 各类客户的划分标准可以变化 每年设定 如 一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上 这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整 基本指标 由客户本年度汽车产量和增长预期得出下年度使用催化剂的汽车产量 辅助指标 在基本指标比较接近的情况下考虑该客户带来的利润价值 简易计算客户吸引力的方法 各类客户的划分标准 客户排序中的吸引力排名
12、示例 客户吸引力参数 客户原有规模 客户增长预测 客户利润价值 1 3 4 5 6 7 8 2 按参数计算排名 按原有规模及预测增长率测算年度的需求规模 在数量相近时依据客户利润价值确定名次 客户名称 预测需求量 分为三类 注 各类客户的划分标准可以变化 每年设定 如 一级客户的标准为2004年产量在50000辆以上 这个指标可以随着未来汽车产业的发展做出调整 针对某个客户 某某的竞争力强弱排序的方法及示例 某某对各目标客户的竞争力分析 注 各类客户的进入难度分析 某某公司可以在每年制定营销规划时 由营销部组织公司相关人员 对每一客户 根据关键购买要素和某某表现进行打分确定 某某对各客户的竞争
13、力打分 关键购买因素 0 9分打分 某某表现 0 100 评估 各客户的综合分数 按进入难度对客户进行分类的方法及示例 1 3 4 5 6 7 8 2 按竞争力参数对目标客户排名 级 级 级 客户名称 按可能性大小分为三类 计算出各个客户的综合得分并排序讨论确定三类客户划分的基本分数按进入难度划分三类客户 客户进入难度分类 对最终客户进行分类 将直接客户分成ABCD四类 单纯从两维度对最终客户分类 营销执行中的直接客户排序分类 A类 B类 C类 D类 转换调整的原则 最终用户调整为直接用户公司战略要求现有的业务开展情况已经投入资源或业务出现重大机会 公司 各片区和关键客户销售目标和计划的确定可
14、以参照以下原则 以公司战略为指导上下沟通协商确定结合上年度销售实现情况结合上年度关键客户开发情况考虑汽车市场发展情况考虑催化剂市场竞争情况 营销部根据公司战略 初步确定年度销售的参考目标 并分解到各片区 各片区根据本区客户开发情况 制定各关键客户拟实现销售数和汇总数并上报营销部 营销部与片区协调相关数据 并最终形成一致意见 营销部将汇总数 各片区计划销售数及各关键客户计划销售数确定 并形成年度销售计划初稿 并提交经理办公会议讨论通过 根据经理办公会议要求调整或者不作调整形成本年度公司的销售计划 销售目标和计划制定原则 制定过程 年度销售量的确定 应由上而下 由下而上反复调整来确定 销售目标制定
15、的方法和过程 项目小组反复讨论后的销量目标 公司战略对各年度销量目标的要求 小组研讨得到的销售量目标 相匹配 万升 根据某某客户分布状况 按地域制定各片区年度销售计划 华东区 华南区 西南区 片区客户 市场状况 单位 升 主要客户销售指标关键客户开发计划片区和关键客户的开发预算及其他资源配置 内蒙古 甘肃 青海 西藏 新疆 台湾 北方区 第二阶段 第四阶段 第三阶段 第五阶段 第一阶段 按各关键客户不同 制定各关键客户的具体销售计划目标 上海通用 安纬 上汽奇瑞一汽吉轻重庆长安 海特 浙江吉利长城汽车 屹马 安徽江淮联合电子 五菱 一汽红塔南皮 500升 10000升 7500升 90 700
16、0升 500升 90 20000升 500升 40000升 7500升 小计 1500升 65000升 27000升 合计 93500升 目前所处阶段 2004年达到的目标 营销规划流程的成果 报告内容要点 市场及竞争分析报告 客户规划与分类报告 年度营销计划 宏观环境分析竞争环境分析内部资源分析关键成功要素与某某能力的比对营销薄弱环节改进指向年度目标 任务的提供指向 客户的ABCD四类分级客户吸引力和进入难度两维矩阵确定关键客户 销售年度销售计划公司销售计划各片区销售计划各关键客户销售计划品牌实施计划 将在品牌流程的成果中体现 本处不展开 报告类型 客户管理流程的预期效果及要点 流程 预期效果 要点 针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划提高客户渗透率和资源利用率更系统化 制度化的销售管理 对现有和潜在客户要进行筛选分类 并根据客户类型制订相应目标和战略对关键客户要有严格的客户计划 并按计划进行客户管理的各项活动高层领导的重视及亲自监督 定价管理流程 技术支持流程 营销规划流程 客户管理流程 信息管理流程 品牌管理流程 财务 预算管理流程 客户管理流程 主要活动 制订客户计划包括
