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1、 运用网络化管理手段全面提升企业核心竞争力 陶勇 2002年8月 制定核心竞争力战略的途径与实践 全球电力行业的放松管制 引入竞争已有十年之久 而中国也刚刚启动了厂网分开 竞价上网的体制改革 DeregulationPolicyStrategy NewregulatorymechanismVisionandobjectivesSettingnewrulesofthegameRolloutstrategy trialprovinces WhoimplementsderegulationAssetauctionmechanismAssetvaluationandtransactionsSettin
2、guppowermarketISOsNewregulationsforT DM A Competition NewplayersenteringOldplayersexitingEnterprisestrategyChurningofassetsandbusinessesBusinessmanagementAssetportfoliostrategyandmanagement Transition 送变电建设公司的传统客户 网络运营商 ISO TRANSCO 将面临什么样的挑战呢 Operation AssetRecovery ISO StateRateCase AllowedReturn A
3、llowedVariableCosts AllowedFixedCosts TransmissionBusinessValue Bypass StrandedInvestment TransmissionAccessCharge Disallowances Incentives ActualCosts Volume TransmissionOperationRevenueAllocation StateRegulatedRevenueRequirements BEPC IPL SIGE LGE WPL MGE WEP WPS CE NIPS CP PSI CGE AEP CIPS IP UE
4、MPSI MP IES 1423 220 1000 560 5300 70 4300 2500 474 1800 1300 100 KUC MPC OTP UPA DPC NPPD IPW IIGE NSP 1762 1400 650 84 160 2170 670 4647 336 301 1925 1700 1552 1082 2404 1000 934 1968 1526 904 143 282 880 4000 1000 284 CPA 3725 375 130 112 4000 500 1307 1314 1440 1430 400 150 250 295 OH MH 4512 SW
5、 West SE East 400 300 5816 478 1050 642 2000 320 319 200 332 900 1700 1500 1500 1000 1500 191 1443 送变电建设公司的传统客户 网络运营商在竞争环境下 ISO TRANSCO 的收入来源将会发生很大的变化 1 Bulkenergy capacityprices basedonregionalunregulatedmarket 2 Wholesalesalesmargin basedonmerchant svalueadded 3 Transmissionandwheelingaccesscharge
6、 basedonregulatedrates 4 Distributionaccesscharge basedonregulatedrates 5 Residualregulatoryassetvalue basedonpastprices 6 Retailsalesmargins basedonacompetitiveretailmarket 7 Strandedassetrecovery basedonanegotiatedsettlement 我们今天试图探讨的问题 在放松管制 引入竞争的大环境下 贵企业的中长期目标明确吗 是什么 达到目标的路径明确吗 是什么 现在的核心竞争力是什么 达
7、到目标需要什么样的新的核心竞争力 如何建立和提升企业的核心竞争力 主要内容 什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略 核心竞争力研究演进 开始于对企业能力或竞争力的研究 形成 能力学派 20世纪70年代 以罗斯比和克里斯蒂森为代表从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响 形成 市场环境学派 20世纪70 80年代 以波特为代表把前二者结合起来形成 资源学派 着重于从资源的差异性来分析企业的优势20世纪80年代以后 以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表核心竞争力概念是1990年正式提出的 由普拉哈拉德和哈默在 哈佛商业评论 上发表了标志性的文章 成为全球性的研究课题和实践热
8、点 目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点 资源整合 独具性 持续发展优势 什么是核心竞争力 核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的 支撑企业持续竞争优势的能力 强调资源到能力的转换独具性与持续性的结合强调资源的有效整合核心竞争力的前提是它必需具备价值性 它必须对顾客最重视的基本价值做出关键性的贡献 能力 核心能力 竞争力与核心竞争力的关系 以全球为目标市场的企业的核心竞争力必须是国际竞争力 主要内容 什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略 公司战略 建立世界一流企业的指标体系的方法是 平衡计分卡 这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系 其
9、实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架 建立全面衡量企业指标体系的方法 平衡计分卡 衡量中国企业核心竞争力指标体系的实践 行业几大方面多个指标评价体系 瑞士洛桑学院企业管理国际竞争力的指标体系 国家统计局竞争类企业绩效指标 国家经贸委培育30 50家具有国际竞争力企业的5个竞争力方面 标杆企业研究中国企业调研 在平衡计分卡思路的基础之上 规模实力总资产营业收入无形资产网络容量用户数 创新学习能力R D投入占总收入比例研究与开发人员占总人员比例综合业务支撑系统与世界先进水平的时间差核心网络技术与世界先进水平时间差技术设施水平 创新机制与体制 学习能力 经营管理能力所有者权益报酬率净利润率E
10、BITDAPerUser销售收入增长率人均净利润全员劳动生产率每员工服务用户数人才机制 人员流动机制 信息系统对决策支持作用 信息系统对科研生产作用 战略独特性 中长期战略明晰度 企业家精神 企业定位 企业形象 市场开拓能力用户增长率运营的国家和地区数ARPUMOU服务品牌知名度 服务质量 用户对服务总体评价 服务战略 对市场变化的反应速度和调节能力 获得每一用户成本 政策支持度 图中 标注为软指标 指标体系实践举例 5方面40个指标 行业海外发展政策 行业投融资政策 所有者权益报酬率 营业利润 权益 营业收入 成本 ARPU 用户总数 MOU 资费 当前用户数 用户增长率 营销支出 离网率
11、网络覆盖人口数 人口 市场份额 普及率 网络质量 服务水平 品牌知名度 网络覆盖人口率 服务网点数 运营成本 利息 折旧 摊销 劳动生产率 每员工服务用户数 信息化 网络建设 统一财务 采购 人员 总资产 资本运做水平 千人投诉率 客户满意度 服务质量 薪酬体系 公司市值 市盈率 收入增长率 EBITDA 资产负债率 研发投入比例 新业务收入比例 国际收入所占比例 使命 远景 价值观 每员工服务话务量 制度创新 A 6个关键指标 指标之间存在密切的逻辑关系 都与经营绩效高度相关 注 本图为非完全逻辑图 选定几个 标杆 企业作为对照比较的对象 标杆企业 AAAAAA 主要内容 什么是核心竞争力核
12、心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略 企业面临的经营环境不同于标杆企业 在差距分析前 我们首先需明确企业面临的经营环境远优于标杆企业 政府管制 行业垄断 巨大的市场容量潜力和增长率 政府管制 供给 需求 严格 宽松 少 多 少 多 在分析差距时 我们必须充分考虑 环境可比性 全息雷达图定义 为了分析的方便 在图中加入0 5和0 75的参考圆 注 软指标以理想企业为1 硬指标以标杆为标准值1 标杆也有缺口 企业与 标杆 的全息雷达图比较 进一步分析 用户规模优势 市场基数大处于高速增长期国内市场仍有很大潜力 注 数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终 利润和收益表现 注
13、 数据如无特别说明均截至各公司最近一个财政年度终 并根据当时的外汇汇率折算成美元 注 所有者权益报酬率 净利润率和人均净利润为负值 在图中没有对应的点 进一步分析 全息雷达图比较 主要内容 什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略 一个企业必须有一个有强烈感召力的企业发展战略 IT战略 IT机制 实施应用 IT规划 IT基础架构 有不少想法但无法达成共识没有充分的考虑到不确定性和风险缺乏有创造性的选择方案时间浪费在不重要的细节上不清晰的目标价值及价值取舍靠鼓吹去作决策而不依靠决策质量 但制定一个好的企业发展战略困难重重 为什么 决策者常常要执行两种截然不同的任务
14、 选择正确的道路 在选定的道路上跑的又快又好 有些很有效的运营工作经验和技能很有可能成为成功制定重大决策的障碍 做战略性决策 决策取向 管理运作 结果取向 注重重要的议题考虑长远的前景考虑不确定因素在各不同的方案中做出选择 注重细节并贯彻到底集中力量获得短期的成效忽视不确定性避免尝试新方案 决策和运作的模式及要求的技能 靠鼓吹与质询来作决策的过程很难得出高质量的决策 好的 我们已经尝试过 很快 好主意 鼓吹的过程会引入信息偏差并忽略选择方案 一个公司的活动可根据其目标 参与者和结果的不同 分为四种主要的类型 战略议题优先级 潜在的价值 价值实施平台 价值 集中公司注意力 寻找 最好的主意 实施
15、 最好的主意 实现 最佳的结果 确定战略议题 确定战略方向 实施既定战略 实现价值 一个公司的绝大部分精力集中在为实现价值而进行的 企业运营上 1 2 7 公司精力的相对分布 90 确定战略议题 确定战略方向 实施既定战略 实现价值 战略方向 战略实施 领导层和管理者的作用 价值实现平台 战略议题 战略决策层的工作任务将为公司未来的运作提供一个巨大的杠杆 给我一根杠杆和一个支点 我将移动地球 阿基米德 企业作出重大决策的挑战来自两方面 多个决策者需达成共识 重大决策本身复杂 大部分大型企业都面临类似的挑战大型跨国公司 象HP GM ATT等 也面临类似的挑战 高 低 高 重大决策的复杂性 组织
16、机构复杂性 复杂议题 达成共识 复杂议题达成共识 只有保证决策质量六个要素中每一个的质量才能确保整体决策的质量 决策质量要素 决策委员会和项目组 决策委员会成员 决策者责任 启发过程 批准框架 方案和信息 价值与价值取舍 作出决策选择标准 会员一起做出的选择被推翻的可能性比较低 项目组成员 分析师和专家责任 建立框架和方案 评估信息 评估方案 执行计划选择标准 决策委员会认为可信赖的专家和分析人员 通过系统的决策信息交流 决策者通过与项目组的互动做出高质量的决策 框架 推荐 多个方案 计划 理清问题所在 同意框架 同意多个分析方案 同意计划 建立多个方案 评估现状 分析方案 项目推行方案 做出决策 决策委员会 项目组 对话决策过程 一个有效的决策过程必须同时找到正确答案并对其达成共识 决策质量 1合适的框架 2创造性的可操作的方案 3有意义的可靠的信息 5正确的逻辑推理 6投入行动 4清晰的价值取舍 决策委员会 项目组 方案 计划 框架 推荐 帮助我们确保最佳决策 通过一个有效的决策过程 我们在制定战略的过程中将会运用国际大企业实践证明有效的分析方法 过程 和工具 近期与中国大型国有骨
