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1、黄同圳国立中央大学人力资源管理研究所教授兼管理学术研究中心主任 人力资源管理战略与企业经营 壹 人力资源管理综述 一 人力资源管理在企业中之角色与功能 人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得 运用 培育 和维护等一切管理的过程和活动 以达成下列四大目标之最大化 组织的集成 外部环境的集成与内部作业的契合 员工的承诺 对组织 管理和工作的承诺 弹性 功能 数字 距离 及薪资的弹性 质量 工作质量 工作生活质量 员工及产品或服务的质量 二 人力资源管理之主要活动 三 人力资源管理的发展过程 三 人力资源管理的发展过程 续 四 常规人事管理与现代人力资源管理的差异 五 台湾地区人力资源管理发展阶段
2、 六之一 HR部门所用时间百分比 14 6 13 7 12 7 8 6 8 2 8 1 6 9 5 8 5 7 5 6 5 4 5 2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 招募与甄选 训练与管理发展 薪资福利管理 组织结构与人事制度之制定 绩效评估与考核 人力规划 人力资源管理系统计算机化 纪律维持与员工离职管理 安全卫生与劳动条件管理 工作设计与工作分析 企业文化与组织气候管理 员工关系与申诉处理 Mean 六之二 HR部门对目标贡献的重要程度 1最重要 12最不重要 六之三 HR部门对组织目标的重要性变化 0 67 0 67 0 54 0 53 0 52 0 48 0 44 0 3
3、9 0 37 0 31 0 24 0 18 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 人力规划 训练与管理发展 绩效评估与考核 人力资源管理系统计算机化 组织结构与人事制度之制定 薪资福利管理 企业文化与组织气候管理 招募与甄选 工作设计与工作分析 安全卫生与劳动条件管理 员工关系与申诉处理 纪律维持与员工离职管理 重要性变化 比以往重要 1 比以往较不重要 没有多大变化 0 七 人力资源 HR 部门所需人力 1 企业经营管理知识公司人力资源规划 人力供需分析专业知识 信息科技知识和管理的能力 及公司经营策略之分析规划的能力 2 策略性人力资源管理专业协助其他部门运行
4、相关的人力资源管理活动 规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力 以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力 3 高级性人力资源管理专业规划 管理和评估组织变革方案的能力 能够规划与设计组织整体和各部室单位架构 以及具有塑造与维护企业文化的技巧 4 功能性人力资源管理专业具备人员教育训练与发展 人力资源信息系统 绩效评估 薪资与福利等专业知识与运用的能力 以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧 八 HR专业人员之才能需求 5 沟通与协商能与组织成员分享 交换消息或意见的技能 能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为 以及能与组织成员进行协商谈判 6 组织诊断与辅导能够诊断分析员
5、工异常的工作心态与行为并给予建议和导正 具有促进工作团队创建的知识与能力 能够促进组织成员构筑共同的愿景 能够协助解决组织的内部问题 以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为 7 自我发展能够自我要求并持续地改善缺失 能够弹性及迅速地因应周遭环境变化 具有自我管理 如管理个人工作进度 目标达成情况 的能力 能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息 以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务 八 HR专业人员之才能需求 续 一 泰勒 F W Taylor 1856 1915 之科学管理时间动作研究差别工资计画机能组织与例外管理原则 九 人力资源管理思潮的发展 二 费尧 H Fayol 1841
6、1925 之行政管理五项管理机能计划组织指挥协调控制十四项管理原则分工权力与责任纪律命令的统一指挥的统一个人利益置于众人利益之下酬劳集权阶层连结秩序公平安定创造力团队精神 三 梅约 E Mayo 1923 1932 之人群关系理论霍桑研究之发现 人的动机系多方面 而且非常复杂 很难确定人的行为并非全系理性 常掺有情感的成分社会环境对员工之工作情绪影响很大主管与员工间之意见交流 不但可增进彼此之了解 并能加强合作 提高工作效率让员工参与讨论及决策 可提高其工作情绪及生产力 四 道格拉斯 麦克葛雷格 D McGregor 1960 之XY理论X理论的管理假设 一般人天生就不喜欢工作 将尽可能的设法
7、避免工作因为人不喜欢工作之天性 所以必须运用强迫 控制 指导或威胁之手段 促使他们去努力达成组织目标一般人宁愿接受指导 避免负责任 无雄心壮志 追求个人之工作保障 Y理论的管理假设 人将视脑力及体力工作就如同休息或娱乐般的自然举动人对自己所承诺的目标 会更有自动自发的控制精神一般人在适当的鼓励下 不但会学习去接受责任 并且追求承担责任大多数人都具有相当程度的想像力及创造力 可以解决组织上的问题大多数组织中 一般员工的智慧潜能 仅部分得到发挥 工作不力 可能由于管理的关系 不完是员工的责任管理者之责任乃在安排良好工作环境 运用适当管理方法 使员工能经由组织目标 达成其个人目标 五 马斯洛 A M
8、aslow 1965 之需求层级理论 自我实现 自尊 爱与归属 安全 生理 六 布鲁曼 V H Vroom 1964 之期望理论动机 E P x P O x V 其中 E P系指个人认为他的努力 E 可以达成预期绩效的程度P O则指个人认知该绩效可以带来何种正向或负向的报酬 O 例如升迁 调薪 奖金等V系指个人对该项报酬所感受的价值 V 期望理论之应用 努力达成该项酬赏的可能性 酬赏的价值 努力 能力 角色知觉 绩效 贰 运用人力资源战略创造经营绩效 一 经营战略之意涵 一系列用以分析公司所处之竞争环境 规划公司之策略目标 并设计一套行动计划及配置 人员 组织及物质 资源 以增加达成这些目标可
9、能性之活动过程谓之 二 战略性人力资源管理之意涵 有计画的人力资源配置与活动模式 用以协助组织达成其战略目标 三 经营战略形成的过程 使命 目标 外部分析 战略选择 内部分析 公司所以存在的理由愿景 vision 价值 公司所希望达成的短程的长程的 机会威胁 优势劣势 实践目标与达成使命之方法 策略选择 R需求 技能 行为 文化 R措施 招募 工作分析 训练工作设计 绩效管理遴选工会关系 发展员工关系 薪资 福利 R行动 行动 结果 生产力 缺勤 离职 组织绩效 生产力 质量 利润 R能力 技能 能力 知识 四 人力资源管理战策略形成的过程 员工 客户 有吸引力的工作场所 员工行为 有吸引力的
10、消费场所 客户忠诚 有吸引力的投资场所 生产力财务结果 五 员工 客户与股东之关联模型 六 美国SEARS百货公司的转换模型 工作结构 团队训练 工作内容 公平 伦理升迁机会薪资与福利 对工作之态度 对公司之态度 员工行为 客户服务推荐产品忠诚 离职 一 TheSearsModel 员工 客户 利润链 工作 消费 投资 员工态度提升5个单位 客户印象提升1 3个单位 营收成长提升0 5 对工作之态度 对公司之向心 员工行为 员工留任 客户服务 商品价值 客户印象 客户推荐 客户忠诚 资产报酬营运效能营收成长 技能多样性任务完整性任务重要性自主性回馈性 核心的工作构面 主要的心理状态 个人及工作
11、的成果 体会到工作的意义 对工作成果的责任感 确知工作活动的实际结果 高度的内在工作激励 高工作绩效 高度的工作满足感 低缺勤率及流动率 员工的成长需求强度 七 提升员工向心力与企业经营绩效之策略 工作特性模式 八 提升员工向心力与企业经营绩效之策略 之应用 J理论 Japanese 终身雇用集体决策集体责任缓慢升迁内隐控制机制无特殊生涯路径全人地关怀员工 A理论 American 短期雇用个别决定个别责任快速升迁外显控制机制特别生涯路径部分地关注个人 修正式美国管理 长期任用集体决策个别责任缓慢升迁内隐和外显控制机制稍具特定之生涯路径全人关怀 包括家庭 九 人力资源措施与股东价值创造之关系
12、卓越的人力招募明确的报酬与责任有弹性的工作场所诚信的沟通 人力资源措施与股东价值创造 卓越招募与价值创造间之关联 所招募之专业的新进员工具达成任务能力招募方案设计致力达成公司计画公司拥有优质工作环境的声望新进之计时员工具达成任务能力员工参与招募的决策重要职位之雇用均有正式之招募策略 2 3 2 3 1 8 1 7 1 4 0 6 明确的报酬与责任与价值创造间之关联 1 8 1 8 1 8 1 5 0 8 0 6 大部分员工有资格享受配股方案协助绩效不彰的员工改善绩效解聘绩效无法改善的员工高绩效的员工拥有比一般员工较高之薪资公司提供的薪资高于市场薪资薪资与公司竞争策略有关以员工绩效来订定薪资以公
13、司整体的获利来决定员工之分红 0 4 0 4 有弹性的工作场所与责任与价值创造间之关联 弹性工作安排组织文化鼓励团队合作额外津贴和职位不一定成正比高员工满意度公司上下间并无明显的阶级分别职称并不代表绝对的权威 1 7 1 5 1 4 1 4 1 3 0 6 诚信的沟通与责任与价值创造间之关联 员工具备良好沟通技巧员工有机会向高阶管理阶层提出想法和建议财务状况随时让员工知晓员工参与工作过程中之重要决定企业计划与目标随时和员工分享 0 2 0 8 0 8 0 4 1 8 谨慎的适用资源与价值创造间之关联 0 8 1 0 1 9 2 5 3 9 员工依照单位别绩效参与作利润分享即使在不景气下也不思改
14、变而依循以往的训练计划提供员工训练已获致晋升员工参与评核同事员工参与评核其上司 十 卓越的人力资源管理措施 美国 保障就业安全精致化的遴选具竞争力的薪资政策奖励薪资制度员工所有权信息分享参与及赋权团队的工作组织 训练与技术发展多技能工的培植与运用创造平等的文化氛围降低薪资差距内升优先的原则长期经营人力资源测量与诊断人力资源管理的效益鲜明的管理信念 惠普公司 信任并尊重个人 追求卓越的成就与贡献 谨守诚信原则 强调团队精神 鼓励变动与创新 人力资源政策与计画人力资源管理部门高度涉入策略性决策直线部门主管高度参与人力资源管理人力资源管理部门订有明确 正式的计画人力资源计画与企业计画紧密结合人力资源
15、计画倾向长期性的考量任用管理工作说明书有固定 明确的界定倾向比较广泛的晋升管道设计员工职涯发展计画时 兼具全方位技能与专业 十 卓越的人力资源管理措施 台湾 绩效评估与管理绩效评估制度与其他人力资源功能紧密结合绩效评估倾向使用长期的效标 criteria 绩效评估的内容兼具个人与团体绩效的考量薪酬管理比市场薪资水平为高的薪资政策薪酬设计须重视内部公平运用奖励薪资作为薪酬中重要的一部份给予员工高度的就业保障训练与发展重视训练与发展的长期目标让直线部门长期参与训练与发展的活动重视并全力投入员工的训练与发展活动 参 人力资管理实务与方法 工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程 工作说明书 jo
16、bdescriptions 及工作规范 jobspecification 是工作分析过程的结果 工作说明书的内容包括一项工作职务的工作目标 其主要的任务或活动 以及其工作环境 工作规范则是运行此项工作所需具备的技术 知识 及能力 SKAs 一 工作分析与工作设计 一 工作分析之意义 1 实际的工作信息2 确定每一员工的职责与任务3 遴选员工的参考4 训练 生涯规划及生涯发展之基础5 决定工作之相对价值6 组织合并 购并及减肥时精简职位之参考7 员工工作绩效之评量标准 二 工作分析之目的 三 搜集工作分析信息的方式 观察法 面谈法 问卷法 工作日志法 四 工作设计之意义 决定或安排一项职务的工作内容与流程的过程 五 工作设计之目的 1 效率 找出最佳的工作方法 2 生产力 获致人力与物力最大之使用效率 3 配置 accommodating 更多元的劳动力如性别 年龄 生活方式等 4 激励 符合员工更广泛的需求 价值 人格与偏好 六 工作设计的方法1 机械论设计法2 生理取向设计法3 动机论设计法4 认知取向 perceptual motor 设计法 二 人力资源规划 一 意
