《精编》企业策略规划详解

《《精编》企业策略规划详解》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业策略规划详解（109页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、策略規劃 楊錦洲 策略規劃的意義與目的 策略規劃的意義 策略規劃就是組織運用創意 有系統的來思考及規劃公司突破性及長遠發展性的策略 以整合 運用及開發公司的資源 進而創造公司的極大價值 獨特的定位 形成長久的競爭優勢 策略規劃的目的 找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向產生不易取代的競爭優勢讓公司資源與企業活動產生極大的綜效維持公司持續性的高獲利創造公司與顧客的最大價值公司的突破與改造老闆企圖心的實現公司願景與使命的實踐 何謂策略 波特 競爭策略是一套與競爭對手所採行的有所不同的活動 activities 來提供一套很獨特的價值 策略的本質在於活動與做法 你可以採用不同的做法去進行同樣的活動

2、或選擇與競爭對手不同的活動 甚或不同的做法 於是 策略就是要創造出公司獨特而有價值的定位 因而需要有一套與眾不同 尤其是跟競爭對手不同的活動 甚至不同的做法 其目的在於提升競爭力 超越對手 策略 Hamel 是一套突破性的做法與活動 促使公司能夠突破 超越競爭對手 有助於公司快速而長遠的發展 策略的定義就是革命 策略的闡述 奇異公司的董事長JackWelsh曾經說過 你要掌握你自己的命運 否則別人就會掌握你的命運 你必須要採取優勢的 突破性的 長遠考量的策略 你才能完全掌握你自己的命運 策略 必須是 具體有效的長遠考量的 充分利用公司有限的資源 產生最大的功效 以達成公司旺盛的企圖心與目標 著

3、重於公司的長遠發展 因而有時候需要犧牲短期的利益或目標 整體性的共識的掌握脈動的 為了追求公司的整體目標 各部門都要密切的配合 甚至要有所犧牲 所採取之策略能夠讓全體員工瞭解 取得共識與承諾 願意一起來努力 能反應環境的變局 掌握市場的新契機 突破性的方向性的 所採取的策略要有正確的發展方向 而且其方向要能前後一致 策略是要讓公司有突破性的發展 因此也要有一套突破性 獨特的做法或活動才行 選取策略有時候需要有所 犧牲 取捨 與 整合 犧牲 有時候為了長遠的發展策略 可能要犧牲短期的利益 也有時候為了公司的策略推動 某些部門可能要犧牲原來的Performance之追求 全力來配合 取捨 當某些策

4、略彼此不能產生綜效 甚至互相衝突 且資源無法兼顧時 則策略之間就要有所取捨 美國大陸航空的 輕便班次服務 之失敗例子 整合 資源的共同使用 功能間的整合 不同策略之間的結合與共同的發展 核心競爭力 核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優勢管道 核心的市場全球化的行銷網全球化的知名品牌與公司形象強有力的行銷能力 核心競爭力能突破性的提升最終產品帶給顧客的效益 核心的產品核心的服務完整的產品線絕對優勢的品質 核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器 核心的技術核心的管理能力核心的材料絕對優勢的成本核心的研發絕對優勢的產能 核心競爭力之實例 核心市場全球化的行銷網 康師父的方便面 核心市場在大陸 國

5、泰航空之核心市場在亞洲 佔了60 以上 COMPAQ 康柏克 電腦公司DHL快遞公司 全球化的知名品牌與公司形象強有力的行銷能力 IBM麥當勞Nike P G安麗公司 核心的產品核心的服務 微軟的電腦作業系統英代爾的CPU裕隆的Cefiro IBMDHL 完整的產品線絕對優勢的產品核心的技術 3M的文具用品P G的美容用品 英代爾的研發技術法國的葡萄酒 Toyota的汽車Motorola的大哥大 核心的管理能力核心的材料絕對優勢的成本 Toyota的JITMotorola的6 品質系統 M的醫藥用膠杜邦的二氧化鈦 太白粉 萬客隆韓國的汽車 核心的研發絕對優勢的產能 P G3M國內高科技產業 日

6、本汽車英業達 IBM的企業改造 把公司分裂成十三個半自治的獨立事業部全球資源的整合與支援事業部的縱向整合 更以專案管理進行橫向串連Empowerment 人在台北 上司可能在香港 因此必須推動Empowerment 科技導向 市場導向 客戶導向推動活動辦公室 思考模式的改變 最主要的工作是客戶服務 在台北600個人約擁有300個位置 節省約4成的費用 租金每個月省下300餘萬 從屬關係的調整 工作方式的改變 客戶第一的觀念 管理角色的轉變 裕隆汽車的策略取向 一 組織變革 95年進行廠辦合一人力精簡 裁員離職人數近600人管理階層年輕化 一級主管的平均年齡在40歲左右 二 產品策略 Cefir

7、o 中高價位大房車品質策略 96年賣了二萬五千多輛 嚴格的品質保證 顧客服務與滿意 積極 主動 衝勁 幹勁重視品質 重視顧客 三 企業文化的轉變 策略類型 公司策略 CorporateStrategy 事業策略 BusinessStrategy 一個多角化經營的公司所採用的經營策略 包括了如何決定在某些產業上的發展策略與競爭優勢 如何整合公司的所有資源創造公司更大的總體績效 或發展全公司突破性的經營管理策略 決策單位為總公司的經營階層 多角化經營的公司中的某一事業部或單一事業經營的公司所採用的經營策略 其目的在提升事業的經營績效 競爭優勢以及經營管理上的突破 決策單位為事業部的高階管理階層 功

8、能策略 FunctionalStrategy 運作策略 OperatingStrategy 某一特定功能 如行銷 研發 品管等 所採取的重要發展及重大突破的策略 所採用之策略經常需要幾個部門一起配合 才能產生其預期的功效 決策單位為功能別部門的高階主管或功能別委員會 但需事業部主管的approved 某一特定執行單位 如工廠 行銷據點 配銷中心 行政單位等 所採行的能提升執行效率或重大改進的策略 決策單位為該執行單位的主管 但必須其直屬更高階主管的approved 圖 不同策略類型之間的關係 策略之類別 產能規模的改變 產能之擴充產能之收縮產能之生產方式公司之購併 產品線的廣度之改變 產品線的

9、完整性產品類別的精簡同業間產品線之策略聯盟 產品的創新 產品的改良產品的升級新產品的研發與引進產品的獨特性 市場的擴大 點的增加新市場的開拓公司的購併擴大市場規模的方式 新技術的演進 技術合作的方式公司的購併技術的購買自我研發之投入 垂直整合之程度 上下整合之幅度上下游廠商之合作公司的購併 多角化之程度 產品模面的擴充另一產業領域的跨入公司的購併原料之取得 地區性的分工 分工方式與地點的選擇公司的購併策略伙伴的尋找 體質的改善與強化 品質的提升及其方式庫存的降低及其方式成本的降低及其方式生產週期的縮短及其方式 組織調整與改造 組織扁平化與人力精簡流程改造組織調整與改造 制度的建立與推動 TQM

10、之導入與推行ERP之導入與推行目標管理或方針管理TPM之導入與推行 轉投資之策略 投資之產業與公司協力廠商之投資持股比例與經營參與新公司設立之參與 圖 策略規劃之架構圖 圖 SWOT分析與策略規劃 圖 運用標竿學習於策略規劃中 公司目標之類別 一 主要目標營業額獲利率成長率市場佔有率二 策略目標研發方面的目標目標市場之目標多角化方面之目標 三 體質提升之目標品質提升之目標成本降低之目標效率提升之目標人才培育之目標制度導入與推動之目標組織重整與人力精簡之目標 影響目標設定的因素 公司的使命與願景為了實現公司的使命 達成公司的願景 公司的目標設定要在使命與願景的方向上 經營環境經濟景氣 產業環境

11、競爭對手之實力與策略等都會影響到 本身的能力這是最根本 所以目標的設定一定要衡量本身的能力 但如果要設定高難度的目標 則也要採取提升本身能力的策略 Benchmarking選定學習或超越的對象 進而設定富挑戰性的目標 高階主管的企圖心高階主管如果有很強的企圖心 則會訂很高的目標 所選取之策略所選取之策略對中長期目標之達成有直接的影響 因此 一定要慎選策略才是 過去在目標設定上之問題點如何設定具有挑戰性且又合理的目標 著實不易 因而 過去在目標設定上所出現之問題點可做為很好的參考 即是所謂前車之鑑之意 影響研擬策略方向之因素 所設定之目標所設定之目標項目及目標值最直接影響到策略方向的研擬企業環境

12、所研擬之策略之執行一定會受到企業環境的影響本身的資源與能力策略的實施必定會使用到公司現有的資源或本身的能力 故資源與能力之現況或預計投入之資源多寡會影響到策略的擬定 公司的政策公司的品質政策 環保政策 用人政策等 都會影響到策略的選取Benchmarking競爭對手或學習對象之策略可作為參考或學習合作伙伴的配合合作良好的客戶 策略聯盟的伙伴 協力廠商 轉投資的事業等等 都是可利用的外部資源 這些可運用到怎樣的情況均會影響到策略的選用 投資效益投資報酬率 回收年限 獲利率等等都需要考量 資金籌措投資多寡 本身資金夠不夠 資金籌措是否困難 資金成本為何 都影響到策略的選取 高階主管的企圖心不同策略

13、 有不同的發展成效 也有不同的風險 如何選擇 也受到高階主管企圖心很大的影響 競爭能力策略的選擇業要考慮到所採取的策略對公司的競爭能力之提升的影響過去策略實施的狀況過去策略之實施狀況 所遭遇到的問題點或障礙都是重要的參考 新擬定的策略應避免這些問題或障礙的發生 圖 影響中長期目標與策略方向的因素 中鋼事業發展策略示意圖 全球第二大商用軟體公司 組合國際 ComputerAssociate 華裔總裁王嘉康 該公司的策略 第一是 研發 投注大量經費開發產品 使企業常保競爭動力第二式 併購 收購有相當不錯的軟體產品但經營不善的公司第三是 整合 將既有產品和自外取得之產品技術結合 提供完整功能的結合

14、多角化經營的省思 瑞圓纖維於民國87年9月底的高金額 一億元左右 的跳票事件 使得瑞聯集團的多角化經營引起企業界的省思擎碧建設轉投資的擎泰 擎陽高科技公司於87年10月初出現270萬的跳票之後 董事長黃銘坤很後悔投資自己不熟悉的電子產業 可口可樂買下哥倫比亞電影公司 但七年後賣掉大都會人壽買下二十一世紀不動產 同年又轉售出去克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年 又把它賣掉 這些例子說明了企業多角化經營不一定能夠分散風險 甚至會增加風險 凝聚焦點 美國企業界擅長於購併 汲汲於採取多角化經營的方式來提升公司的市場價值與分散風險但行銷大師艾爾 賴茲卻說 企業應該學習雷射 凝聚焦點 變形蟲原理 Step1

15、 提升本身的專業能力 經營管理的能力 創造具有優勢的競爭能力Step2 往橫向或縱向方面擴充 且腳步要踏得穩 尤其是要提升實力與競爭力 Step3 資源的整合與分享 培養新事業的獨立能力Step4 新事業的擴充與整合 並獨立於原有事業 成立完整的事業群Step5 以上的步驟週而復始 進而創造穩健的多角化企業集團 策咯規劃的思考方向 RedefinetheBusiness企業的重新定位 公司的遠景與展望 未來的目標 RedefinetheWho誰是我的顧客 誰是現存的顧客 誰是潛在的顧客 RedefinetheWhat目前所提供的產品或服務是否滿足顧客的需求 潛在顧客所需要的產品或服務是什麼 R

16、edefinetheHow我們的提供方式與技術能力是否具有競爭性與效率 是否能取得新的技術 RedefinetheWhen何時需要改變與突破 何時進入新的市場 何時發展新的產品與技術 RedefinetheWhere目前的主力市場在那裏 潛在的市場在那裏 新產品或服務之市場在那裏 策略擬定分析表 企業界採取哪些策略策略之評估 策略評估之思考方向 哪些策略可以具體有效的達成所定的目標哪些策略公司有能力去運作哪些策略對公司的突破與發展有幫助哪些策略可以提升公司的競爭力哪些策略可以讓公司超越我們的競爭對手 評估 向度 之選取 從影響到策略方向之擬定的因素上著手 如 對所定目標之達成度本身之能力合作廠商之配合投資大小投資效益本身之競爭能力 可以比較綜合性的考量 如 分析策略之 成功因素 本身的條件外在環境的配合投資大小與效益 探討所可能採取之策略 如欲成功的推動 其重要的成功因素有哪些 解析所能採取之 決策方向 透過評估與分析之後 也可以探討所可能採取之 決策方向 表 策略之評估 表 策略之評估 表 策略之評價 註 5分 3分 1分 新產品研發之策略分析 市場潛力 目前之市場狀況 產品分析 未