《精编》企业文化思维与公司战略思维

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1、思维 决定一切 公司战略 企业文化与人力资源的思辨 叶生 笔名叶芃 管理专家 现为香港经盛国际集团有限公司执行董事 经盛国际咨询机构首席合伙人 曾担任香港上市公司中华区首席代表 著名管理咨询公司副总经理 香港和国内大型企业集团副总经理等高层职务 香港企业文化协会常务理事 香港企业文化协会企业研究所副所长 广东企业家协会常务理事 香港证券协会会员 多家公司独立董事 中国人力资源开发网 聘为专家顾问团专家 在香港 大公报 明报 人民日报 经济日报 广州日报 羊城晚报 粤港信息日报 经济研究 商业研究 中外企业文化 企业管理 21世纪人才报 等杂志报纸多次发表100多篇文章 担任经盛国际管理文库主编

2、 专著或合著作品有 思维决定一切 战略 文化和人力资源的思辩 企业灵魂 企业文化管理完全手册 中国企业文化战略 在矛盾中前进 中国企业战略决择 企业文化培训手册 中国企业人力资源战略实务 计划推出 品牌战略管理误区 营销体系再造 体育营销 等等 媒体专栏 IT时代周刊 中国品牌 信息空间 阿里巴巴网 慧聪网 中国品牌营销管理咨询网 中国投资银行网 中国管理传播网 中国营销传播网 世界企业文化网 中人网 HR管理世界网等 叶生先生简介 为什么优秀公司能够持续发展 能够出奇制胜 表面看可能是战略 文化或人力资源上的差距 其实隐藏在这些管理现象后面的冰山是思维差距 思维决定一切 思维就是一种战略资源

3、 它决定了企业的管理水平与差距 经过多年实践与研究 经盛公司形成了以战略为导向 文化为核心 人力资源为机制的企业竞争三环模型 它阐述了经盛三环模型的主要管理思维 是对经盛公司众多咨询项目管理思维精华的高度总结 本书是管理专家叶生先生的精心力作 在全国图书订货会上已列入畅销书排行榜 即将由万卷出版社在8月份出版 序言 80 的管理问题只要掌握20 的管理思维就可以解决 正如古希腊物理学家阿基米德所说 给我一个支点 我可以撬起整个地球 这一语道破了本书的特点及作用 通过提升中国企业管理思维方式 从而提高企业的管理水平 一本让企业家顿悟的书一本让管理者觉悟的书一本让操作者醒悟的书对于企业家 本书可以

4、让他们恍然大悟 解决他们长期以来考虑不通的问题 这叫顿悟 对于一般管理者 本书可以使他们将书中的观点与管理实践联系起来 立即使他们有所收获 这就觉悟 对于一般操作者 本书可以使他们加深理解到平常上司或老板的各种管理思维和管理方法 一通百通 逐渐有所收获 这就醒悟 给我一个理念支点 可以撬起整个产业王国 管理咨询思维公司战略思维企业文化思维人力资源思维 内容纲要 管理咨询思维 有个人遇到了神仙 神仙问他需要什么东西 他说需要金子 于是神仙用手指点了几块石头 石头立即变成了金子 神仙叫他去拿 他没有去拿 神仙就问 你还需要什么呢 他说 我要你的手指头 企业找咨询公司要的不是金子 而是手指头 这个手

5、指头就是思维 第一章思路就是出路 认识事物的本质和规律 思维决定一切 什么是思维 思维就是人们在一定时代的理性认识方式 它是人们的各种思维要素及其结合按照一定的方式和程序表现出来的相对稳定的定型化思维样式 是主体观念地把握客体 即认识的发动 运行和转换的内在机制和过程 思维具有以下特点 稳定性和定型化时代性和地域性思维是人认识事物本质的方法 有如下特点 思维决定人的思维指向和侧重点思维是对信息处理和转换的过程思维决定了人们能否把握客观事物及其认识的正确性程度财富是一种思想 要想获取财富 只需换一种思想 思维方式是 渔 授人以鱼 不如授人以渔 思路决定出路 人的所有行为归根到底是由人的思维方式决

6、定的 管理咨询最重要的就是给企业提供一种解决问题的思路 一套系统思考的方法 思路决定出路 第二章价值观比咨询重要 企业如果仅仅为了咨询而咨询 那么一切都毫无意义 恰恰在于企业不是为了咨询而咨询 而是为咨询所能带来的整个企业组织的激活价值 所以 一个咨询公司如果只是抱着为了方案而方案的态度为企业提供服务的话 那么永远都抓不住客户的心 体现不了咨询的价值 没有高于咨询的咨询信仰的支持 就好像航行中没有灯塔 随时都可能触礁 思考比作为重要 思考比作为重要 没有思考 将失去作为的方向 咨询过程中 急于扑入工作热潮是错误的 在每一个进度都必须三思而后行 才能高明地避免无用功 今天把事情做成功的方法 明天

7、不一定同样能够导致你的成功 因为套路的熟络 咨询顾问容易产生自我满足感以及过于坚定的自信 相信昨天成功的思路在今天仍然能够引领他走向成功 不创新无宁死 不思考无创新 在我们的咨询过程中 我们要求咨询顾问应该具备每周至少创新一种思维图表的能力 思维方式的转变比得到精美的方案重要 过程比结果重要 咨询项目 有了方向与方法 就等于赢得了50 的结果 但如果没有精耕细作的过程控制 不仅将失去余下的50 可能连成功开端所带来的效果都将失去 在咨询前期报告提交阶段 我们强调的是过程比结果重要 要重视过程培训中给客户所带来的思维模式的冲击 但在方案进入实施辅导期后 就要强调不要为了方案而方案 相反 结果有时

8、比过程更重要 这听起来又是一个矛盾 其实就是需要培养辨证思考的能力 灵活运用矛盾方法来指导项目进程 方案实施的行先于知原则 团队比个人重要 三个臭皮匠 顶个诸葛亮 咨询公司与策划公司最大的不同就在于咨询团队 依靠团队的力量才能获得系统思考的能量 才能为客户提供真正深层次的智力服务 君子善借于人 每个咨询团队成员都是各有绝招 各有特点 因此必须充分利用各自的优势 知识共享 互补弱势 才能借助团队的力量取得成功 企鹅与孔雀不同的项目 都需要搭配不同的能够胜任咨询项目的团队成员 基于咨询公司人才储备计划的需要 在咨询过程中也经常会有新的团队成员加入 这就象一群循规蹈矩的企鹅 每天重复地依照自身的规则

9、工作着 突然来了一只漂亮的孔雀 如何对待这一只带来若干冲击的孔雀 的确是需要深思的问题 不能为了个人而团队 作为一个团队管理者 他必须肩负三大责任 其一是思想工作 其二是业务指导 其三是对外沟通 一个团队配合的好坏 关键看团队管理者也就是项目经理能够真正做好思想工作 也就是要传递经盛文化 用经盛咨询统一的价值观来指导咨询团队成员形成共同的行为模式 客户比专家重要 第三章做咨询就是做人 所有的工作最终都是归结于做人的工作 咨询也是这样 在咨询过程中既是咨询公司与客户公司一起成长的过程 也是咨询团队共同成长的过程 这个共同成长的过程 关键之处在于把握沟通的艺术 保持距离 就是保持权威和执行力 咨询

10、公司的角色必然要求咨询顾问与客户的充分有效沟通是建立在保持距离的基础上的 必须保持与客户的适当距离 才能避免受到客户惯性思维的影响 能够从第三方客观的立场看问题 才能保持权威与执行力 经盛文化之公开 公平 公正原则同一利益体中的群体 必然最终影响思维的仍然是利益因素在起作用 从而一定程度上阻碍了沟通的有效性 两只刺猬 两只困倦的刺猬 由于寒冷而拥在一起 可因为各自身上都长着刺 于是它们离开了一段距离 但又冷得受不了 于是凑到一起 几经折腾 两只刺猬终于找到一个合适的距离 既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎 刺猬 法则就是人际交往中的 心理距离效应 领导者要搞好工作 应该与下属保持亲密关系 这

11、样做可以获得下属的尊重 与下属保持心理距离 避免在工作中丧失原则 保持距离并不等于忽视沟通作为具备专业职业操守的咨询顾问 应该明了其中的分寸 良好的沟通技巧将有助于项目方案的完善以及知识转移的有效 经盛之梦 寂寞的 也是精彩的 经盛之梦人类因梦想而伟大 人类的梦想 经济繁荣昌盛 企业因文化而繁荣 经盛的梦想 企业繁荣昌盛 广聚天下经济管理精英 为人类经济繁荣昌盛 奉献一生 这就是所有经盛人的梦想 我们来自五湖四海 只因为共同的梦 创造经济繁荣昌盛 追求不懈 去共同实现经盛人的梦想 公司战略思维 当你选择的方向是错的 那么无论你怎么努力都将无济于事 世上最重要的事 不在于我们在何处 而在于我们朝

12、着什么方向走 战略要解决的就是企业的发展方向 第四章战略是什么 跳出战略看战略 战略管理三元协同系统 战略 文化与人力资源 431战略框架 在多年的战略咨询过程中 我们逐渐形成了自己的战略咨询框架 就是经盛战略咨询总体模型 这个模型是我们战略管理框架的三大组成部分之一 它概括起来就是431战略框架模型 4个问题 What 成为什么 就是指企业愿景和发展目标 也就是战略定位 How 在那里竞争 指公司层战略 职能层 业务层战略 就是战略取舍 When 什么时候完成 指战略的时间安排和步骤 就是战略安排 Who 由人负责完成 指由什么部门什么人来负责完成 就是战略组织结构 三层面业务 第一层面业务

13、 核心业务 是指企业维持生存的业务 第二层面业务 新兴业务 是指企业现在要培育的业务 第三层面业务 种子业务 是指企业将来要发展的业务 一个过渡方案企业在向战略实施过程中的过渡性方案 通常时间为一年 第五章战略抉择 取舍是一种艺术 不要胡子眉毛一起抓 分清主要矛盾与次要矛盾 企业在经营过程中会存在许多各种各样的矛盾与困难 如何在最短的时间内解决问题 是管理水平的体现 解决问题 首先要抓住问题的核心 分析矛盾 首先要分清矛盾的主次 并不是所有的问题都可以在同一时间内解决 并不是所有的矛盾都是同样的重要 问题有核心与次要之分 矛盾有主要与次要之别 抓住了核心 抓住了关键 就等同于抓住了全局 价格或

14、差异 一碗难端平的水 何谓竞争战略 就是你凭什么比别人强 顾客为什么买你产品的原因 一般情况下只有两种理由 一是你的产品比人便宜 二是你的产品别人没有 唯独你有 这就是你企业产品存在的理由 如果你的产品和别人差不多 价格又不便宜 试想一下 世界上那会有人愿意购买这样的产品 这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择 成本领先战略和差异化战略 因此 取得差异化的竞争优势相对而言是大部分企业所能够快速获取的竞争优势之一 强与大 战略控制能力的选择 在公司战略的选择问题上 经常会有一些矛盾或冲突困扰着企业家 其中有一对矛盾就是大与强 其实大与强并不是一对矛盾 强与弱 大与小才是一对矛盾 但为什么企

15、业会经常讨论强与大的问题呢 因为企业的发展肯定要做大和做强的 但要面临先做大后做强 还是先做强后做大的选择 强与大的选择 首先是战略控制能力的选择 其次是资源能力的选择 这种资源能力并不是狭义上的资源 而是社会及世界资源的选择 同时 我们一定要树立这种观念 中国企业是为了强而大 而不是为了大而大 或者说 我们是为了实而做虚 而不是为了虚而务虚 在做大的过程中求实 在务虚的形式中求强 这是辩证的 也是融合的 第六章战略实施 没有什么比做到更重要 整合资源 借势发展的战略 整合与借势 是我们给企业做战略咨询经常考虑的关键战略思维 天下有没有取之不尽 用之不竭的资源 答案是肯定没有 天下所有的资源都

16、是有限性的 都是稀缺乏性的 这是经济学的前提 企业要发展 就肯定要面临资源的有限性问题 企业的财务资源 人力资源 管理资源 技术资源都是有限的 但企业是要不断发展的 资源的需求是无限的 所以如何最大化企业的资源就是所有公司战略都必需解决的问题 我们的一个客户 他们在快速发展轨道中经常会面临资源的缺乏 所以他们的理念就是 最大化地使用好企业所有的资源 将企业的资源用到极限 核心技术的模板化 标准化和规范化 是生产整合的前提 创新就是80 的模仿加上20 的创新 如果什么事都需要自己亲身经历的话 那世界上什么事都不会有创新 80 的模仿 20 的创新 这才可能超越 在最平凡的岗位上创新 才是真正的管理创新 创新是有风险的 因为创新意味着不确定性 经验只是思考的起点 方法才是思考的方向 第七章战略监控 能把握的风险就不是风险 德鲁克说过 最大的风险就是根本不冒风险 不确定性就是我们惟一可以确定的东西 变化就是我们遇到惟一不变的东西 我们不能逃避不确定性和变化 而且不要幻想将它消除掉 但是我们可能去适应它 用战略的眼光来思考问题 用战术的办法来解决问题 用管理兔子的方法求生存 用管理骆驼的方法