《精编》企业扭亏高超战略

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1、企业战略卷 中国一拖集团 企业扭亏战略阶段性汇报之三 二零零一年四月二十三日 目录 综述项目进展及方法论关于企业方向性战略的总体设想企业 愿景 目标设定企业未来发展方向 在哪里竞争 企业战略实施重点 如何竞争 初步意见 各主要业务 产品的方向性建议要点下一步 综述 关于项目进展企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中 在哪里竞争 的问题 并对 如何竞争 的问题有了初步的设想关于 愿景 一拖迫切需要一个清晰明确的 振奋人心而又务实的企业愿景目标 科尔尼建议一拖集团将自己定义为一个 中国领先的移动机械业务提供商 争取用五年左右的时间 在企业文化 管理理念有根本的转变 并在职工收入 品牌形

2、象等方面有较大提高 成为中国 移动机械 行业的领袖关于 在哪里竞争 一拖在以往设计 在哪里竞争 的方向时在三个方面存在着严重脱节在选定和进入新业务时 对市场吸引力的研究与对自身能力 尤其是其自身优势与该业务 产品的关键成功因素之间差距 的分析严重脱节对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节在开发新产品 新市场时 完全缺乏 市场细分 概念 产品与市场需求严重脱节就行业吸引力而言 发动机 农用车 工程机械有较高的增长潜力 卡车在未来几年中也会有一定增长 但其行业结构 进入障碍 竞争态势等 对一拖极为不利就企业竞争力而言 一拖面临的形势并不乐观 其中最大差距在于其营销能力和与

3、市场相结合的研发能力 但科尔尼相信 如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务 子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益 工程机械 发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进 综述 续 关于 在哪里竞争 续 综合当前企业竞争力 潜力以及相应市场吸引力而言 科尔尼公司建议将工程机械 发动机业务 农用车列为优先投资入对象 使其成长为未来新的增长点对中马力拖拉机保持适当投资 保持一拖在国内产品领域的竞争优势履带拖拉机 小四轮做为为集团现金流周转贡献最大的产品之一 主要需在新产品开发 开拓细分市场和 创造市场 方面下功夫 以尽量减缓市场减幅 但集团不应在此业务上大规模投资大轮拖 联合收割机目前市场尚未

4、完全成熟 而且一拖自身竞争力较弱 属低优先权投资对象 但应考虑尝试一些新的经营机制 上述产品作为与 农 相关产品的一部分 对于一拖仍具有一定的战略意义 但需尽快在成本降低 对外联盟合作等方面取得进展 对于一拖汽车公司 可尝试使该公司进行资产改组 将无用固定资产销帐 减少或终止不合理的财务负担 使其能够 轻装上阵 尽快在新的产品方向 如皮卡 上 在新的起点上竞争 如有必要 可考虑重新设立公司以利用剩余可用资产汽车零配件以及与 移动机械 有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务关于 如何竞争 一拖在实施 如何竞争 的过程中 忽视了几个重要的因素在投资方面 没有根据自身能力与市场关键成功要素的差距合理

5、分配资金 造成仅注重在资产 产能上的投入 忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发在组织结构方面 重视 垂直一体化 忽视 水平一体化 在获取外部资源方面 重视并购 忽视并购后的整合管项目组将根据一拖的新的愿景以及未来业务发展方向 充分接受以往的经验教训 在项目的第一阶段后半部分较详细地制定 如何竞争 的实施计划 项目工作进展及方法论 在前两次的阶段性汇报中 战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解 并提出了我们认为造成一拖集团目前困境的内外部因素 在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己的看法 针对一拖的具体情况 项目小组在本期工作中主要采用了

6、与传统企业战略设计不同的分析方法 通常的企业战略设计过程 针对一拖具体情况 核心竞争力不明 所设计的企业战略发展过程 关于企业方向性战略的总体设想 企业 愿景 目标的设定企业未来发展方向 在哪里竞争 企业战略实施重点 如何竞争 初步意见 关于企业方向性战略的总体设想 企业 愿景 目标的设定企业未来发展方向 在哪里竞争 企业战略实施重点 如何竞争 初步意见 一拖急需一个清晰 明确 能够振奋人心而又务实的企业愿景目标 企业 愿景 的主要组成元素 明确的企业定位 品牌 目标市场 客户群等 简明扼要的实现 愿景 的手段和方法企业文化 理念高层企业战略衡量成功的标准 一拖目前可能的选择 农 工 机械 成

7、为生产基地 营销为主 产值 收入 利润 一拖目前对公司品牌和长远的发展目标尚未明确定位 东方红 和 一拖 意谓着什么 履带式拖拉机 拖拉机 农 农 工 履带式拖拉机 轮式拖拉机发动机 农用车卡车皮卡收获机械 工程机械收割机械 80年代前 80年代 90年代 目前 将来 科尔尼公司建议一拖集团将自己重新定义为 移动机械业务提供商 一拖的核心产品组合 移动机械 更紧密地将其目前的产品组合 客户对象与其自身能力有机地结合起来更准确地确认核心产品组合更有系统地考虑可能的新增长点 例如从 移动机械 的现有客户群进行延伸 或从现有经销渠道进行延伸等更坚决地剥离与核心业务无紧密关联的产品 农用机械 动力机械

8、 工用机械 履拖轮拖收割机械 发动机 筑路机械养路机械 清晰定义于 移动机械 将使一拖 一拖要成为中国 移动机械 的领袖 首先必须在企业文化和心态上做出深刻的转变 眼高手低 拖老大 心态 等靠要 心存侥幸 一拖的企业文化和心态中的缺陷及所需的转变 从小事做起 从我做起 面对现实 虚心向竞争对手学习 树立强烈的 危机感 建立 末日管理 机制 避免 青蛙效应 大院情结 开阔胸怀 善于接纳外来思想 利用外部资源 衡量一拖成功的标准 职工收入有显著上升 达到或接近国内同行业最高水平非拖拉机产品收入达到主导地位 50 一拖的品牌在客户 用户心目中代表着 力量 和 质量 2006年的一拖 今天的一拖 只有

9、当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时 愿景才会变为动力 一拖的 愿景 一拖的发展愿景充分依靠一拖员工对企业的归属感 认同感和荣誉感 树立强烈的 危机意识 和 末日意识 脚踏实地 从我做起 建立以市场与客户为导向的业务模式 在未来的五年内将一拖集团建成中国 移动机械 的行业领袖 将企业品牌塑造成为力量和质量的象征 使非传统产品达到主导地位 职工收入水平达到或接近中国同行业最高水平 关于企业方向性战略的总体设想 企业 愿景 目标的设定企业未来发展方向 在哪里竞争 企业战略实施重点 如何竞争 初步意见 一拖企业战略的首要问题是确认 在哪里竞争 企业潜在竞争力 市场吸引力 高 低 低 高 保持优势威

10、慑对手 发现切入点增加投入 撤离 出售侍机退出 支援其它产品寻找增长机会 一拖各产品位置在哪里 哪些产品需要增大投资 哪些业务需要保持 哪些业务应该退出 应该在哪个细分市场上竞争 一拖在以往设计 在哪里竞争 的方向时在三个方面存在着严重脱节 一 在选定和进入新业务时 对市场吸引力的研究与对自身能力 尤其是其自身优势与该业务 产品的关键成功因素之间差距 的分析严重脱节二 对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节三 在开发新产品 新市场时 完全缺乏 市场细分 概念 产品与市场需求严重脱节 只注重市场规模 而且未能区分 趋势 和 热潮 但是忽略了市场竞争及自身能力 导致了汽车

11、产品上的错误选择 一拖在进行业务方向选择时 往往过于看重市场规模 而忽视了自身能力的差距 单位 万 卡车市场规模 1994年卡车市场份额 单位 万台 中卡市场 重卡市场 市场吸引力与自身能力的脱节 资料来源 行业协会 科尔尼公司分析 一拖进入中卡市场 而且在具体投资决策时 一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致 农用车关键成功因素与一拖能力比较 近年来对农用车的投资重点 1 技术水平 生产能力 营销 销售能力 服务能力 作为相对标准化的集成产品 一拖在技术能力和生产能力上的差距并不大 尤其考虑到集团在卡车上的能力时 一拖在农用车上的投资基本集中于生产能力的增强一拖在市场的关键成功因素 营

12、销销售能力上较弱 而集团并未将其作为投资重点 要点 作为传统以生产为导向的企业 一拖集团不注重进行其能力与市场所要求的关键成功因素间的差距分析而在进行业务投资时习惯性投资于固定资产 增强生产能力 一拖能力 该因素对在该行业成功的重要性 能力差距 能力过剩 注 1 根据访谈结果的定性分析资料来源 内外部访谈 科尔尼估计 市场吸引力与自身能力的脱节 一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的 传统产品组合 新入产品组合 一拖近二十年的销售增量 82 18 履拖 小四轮 工程机械 汽车 农用车 来源 一拖 科尔尼分析 单位 亿 11 08 4 19 11 08 3 2 4 87 22 9

13、21 7 0 97 0 18 6 53 大轮拖 投资方向与战略重点脱节 总计15 27亿 2 49 传统产品总计 柴油机 新入产品总计 而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上 但这种资金分配与产品的 吸引力 其实并不相称 单位 万元 13 1 8 4 一拖近年来上市募集资金的投资方向 相关行业的吸引力 1 注 1 以近年行业发展速度为指标 2 主要指小麦收割机械 履拖 轮拖 压路机 联合收割机 4 000 6 826 3 600 23 872 一拖近年来的投资大多投向了传统业务 产品 而非行业吸引力较高的新兴产业 来源 股份公司 行业协会 科尔尼分析 2 投资方向与战略重点脱节 对产品

14、组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机 对真正市场增长快 吸引力高的产品缺乏足够重视导致了一拖失去了宝贵的市场机会 变动增幅 13 41 20 30 47 来源 财务报表 科尔尼分析 33 各产品销售收入变动情况 1999 2000 单位 亿 投资方向与战略重点脱节 在开发新产品和开拓市场时 完全缺乏 市场细分 概念 产品与市场需求严重脱节 通过市场细分 一拖可以根据客户的消费习惯和盈利性的不同将其市场更加详细的划分 并更好地理解客户需求细分市场的划分必须满足以下要求 相关性 可衡量性 持续性并具有相当市场潜力一拖应将其市场按照产品 客户 区域和经销渠道等进行细分对 市场细分 概念

15、的不足是一拖的产品与市场需求严重脱节的一个主要原因 一拖并没有充分考虑细分市场的特点及购买因素 在用一种型号的产品试图覆盖全部市场空间 产品与市场需求的脱节 这种脱节可能导致 1 无谓的成本 价格负担 小四轮市场平均价 一拖8档车平均价 6000元 9000元 可能降低成本的措施和影响 减少 加强舒适性 减少超载能力降低底盘设计规格撤去气刹 减少档位降低底盘设计标准撤去气刹 适用区域 运输 耕作 平原 丘陵 适用客户 保持现有功能 产品与市场需求的脱节 2 失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号 预计市场成长率 1 适用区域 运输 耕作 平原 丘陵 山区 2 适用客户 如何改

16、进产品以减少该区间向农用车的流失 如何改进产品寻找新的增长点 如何生产出价格有竞争力的产品以捕捉市场机会 如何将产品与其它厂商差异化 中国消费者 尤其是农民 在计划经济时代曾长期生活在 短缺经济 之中 对他们来说 能完成基本功能的产品就已足够 根本不敢奢望有能力照顾其特殊利益的产品存在随着中国经济的发展和产品的丰富 消费者的需求也趋向多样化 迫切需要能满足他们 个性化 的需求 科学的 市场细分 是满足这一要求的基本条件在未来的几年中 在一拖几个传统产品中 新的细分市场 或 变型产品 将成为一个主要的增长点之一 注 1 根据用户谈及专家的初步意见 2 主要指西北地区用户资料来源 科尔尼估计 产品与市场需求的脱节 5 3 3 7 3 以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会 有可能实现额外3 的净利润 1 注 1 按2000年小拖业务量计算 每年单从战略定价方面可获得额外利润可达近1500万元 产品与市场需求的脱节 在集团层次上 我们将从三个方面来定义和分析 在哪里竞争 一 针对性竞争对手二 市场定位 目标市场三 产品组合战略 中小型国企及民营企业 高 低 低 高 技