《精编》企业战略管理--艺术与实务2

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1、 战略管理 艺术与实务 主要内容 Part1战略管理绪论Part2战略理论核心Part3持续竞争优势Part4业务演化发展Part5市场竞合互动Part6战略配套管理 Part1战略管理绪论 战略管理发展简介 课程历史管理发展管理目标 战略管理研究现状 理论导向 应用困难 理论重点 十大流派历史演变 战略九论存在问题 理论导向 战略管理发展对策 问题导向 便懂易用 现状措施重点 充分条件 而非 必要条件 管理与战略管理 管理就是让人做事并取得成果科学性 高效做事艺术性 愉快做事战略性 做正确的事管理核心 如何让人愉快高效地做正确的事战略管理 方向正确 运作高效 心情舒畅 四个隐含假设 长期稳健

2、经营人类潜能开发和合发展观念多个角度观察 伦理选择标准 道义伦理功利伦理直觉伦理环境伦理两难困境 脏手 问题个人 人格自律 即使目标高尚也不能不择手段 应明确 道德高尚为成功与幸福之本 企业 社会组织 尽量以制度来保障道德行为 而不是仅仅依赖于人们的觉悟 自我超越16字 改变假设 变通观察倾听 接受感悟运用 力行交流提高 互动 Part2战略理论核心 战略基本问题 三问题 企业存在根本理由 为什么能够得到回报 企业的业务是什么 现状 应该是什么 目标 为什么 顾客 员工 股东 社会 四满意 起点不同的两种循环 企业存在根本理由 核心是始动力量在哪 能否导致不断加强的封闭循环 尽情追求私利 个人

3、或企业目标 不择手段 增加收入 可能 提供顾客与社会最好的产品或服务 对顾客与社会提供最好的产品或服务 合法手段 增加收入 自然 满足个人及企业赢利目标 竭力追求企业最大私利 自我目标 尽力提供社会最好服务 顾客目标 多分一块饼 做大市场 零和 负和 正和 双赢 战略理论本质 三假设 环境 认清现状 符合实际使命 达成共识 积极投入实力 动态发展 灵活适应 战略实践误区 缺特色 关注如何做甚于关注做什么仅关注学可能产生经营恶果 战略根本对策 三出路 特色 以独特性赢得顾客取舍 权衡抉择利弊得失组合 多个环节配合默契 当前经营十误区 品牌塑造炒作化入世恐惧扩大化市场建设表面化电子商务技术化企业影

4、响个人化管理学习教条化新老交替封建化产权界定绝对化民营企业政府化内部管理形式化 战略管理任务 确定拟做什么 什么是可 该 能 想 敢做 什么是不可 不该 不能 不想 不敢做 什么属别无选择 什么可相机抉择 如何改变与拓展可选范围 Part3持续竞争优势 常见顾客理念 顾客是上帝 观念 永远正确 态度 完全满意 目标 顾客是傻瓜 刁民 奴隶 老师帮顾客解难 让顾客满意以上提法共同特点 单向假设 忽视互动 知易行难 顾客理念核心 平等 双向 己所 不 欲 勿 施于人 人所欲 己所为 己所欲 施于人 根本没有所谓的成长行业 只有顾客需要 而顾客的需要随时都可能改变 TedLevitt 只有回头客才是

5、真顾客 只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客 顾客忠诚度是企业生存之本 战略定位原理 外部环境影响内部条件决定内外环境匹配整合认知互动 竞争优势来源 自我超越 不可胜在己 可胜在人 胜人者有力 自胜者强 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态 即 以自身的资源或组织能力 活动 为基础 能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务 比竞争对手更好地创造顾客所需的价值 从竞争优势赖以建立的基础来看 从20世纪早期的土地等资源 到中期的工厂 设备 资本 再到当今的信息 脑力与理念 越来越趋向于知识化的创造力 从顾客所关注的价值重点来看 20世纪50 90年代先后经历了从生产 成本 营销 质量 再到

6、时间的变化 并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向 竞争优势创造 顾客价值 顾客认知利益 顾客认知价格增加认知利益或者降低认知价格三种一般战略六种特色战略把握顾客价值变化 竞争优势持续 持续竞争优势判定六准则 学不了 稀缺专用学不全 积累整合不愿学 低调处世不怕学 占先优势不敢学 不战屈人难替代 超前突破 竞争优势创新 顾客为本 突破定势看人家所看不到听人家所听不到想人家所想不到悟人家所悟不到学人家所学不到做人家所做不到成人家所不能成 Part4业务演化发展 业务领域选择 社会宏观大势研判 经济发展趋势行业中观前景考察 行业未来态势微观经营环境分析 竞争合作关系企业市场需求透视 终端

7、顾客行为 行业发展态势 基本分析方法 行业竞争力量行业活动成本行业利润结构 五种竞争力量模型 各活动成本相对于竞争对手的地位 benchmarking ethicalconduct 活动 作业 成本分析 产业链利润结构分析 业务展开途径 点 多点或单线 多线甚至网状 横向整合 整合 相关多元 无关多元 集约 进入 购并 自创 结盟 退出 出售 转让 关闭 调整 整顿 紧缩 重构 纵向整合拓展 问题讨论 讨论题 以下面情况为例 说明制订纵向整合决策需考虑哪些因素的作用 摩托销售企业向摩托生产发展 后向整合 洗衣机厂自行生产控制电路板 后向整合 扬声器部件生产商向扬声器发展 前向整合 传呼机生产公

8、司向传呼业务发展 前向整合 服装面料生产企业向服装生产发展 前向整合 多元化战略考虑 基础稳进得去站得住无冲突能取胜有发展 不宜多元化 不宜多元化 优先考虑多元化 需权衡多元化利弊 竞争地位强弱 高低企业核心业务的潜在市场增长率 多元化时机选择 竞争地位与业务发展考虑 专精与多元关系 能否识别出优质业务 多元经营业务种类多少为宜 是否具备相应的资源与能力 面对不同的环境 使命 实力组合情况 应有不同的解答 需考虑环境不确定性 资源能力及发展阶段 这涉及企业目标定位问题 如 市场快速变化 很难预测时 适当多元经营也许有助于分散风险 企业发展经历的是一个 单一经营 多元发展 专精 多元 专精 的循

9、环演化过程 没有多元经营难以产生业务领域突破 没有专精发展难以形成企业特色 适度多元化选择 多元化经营风险 管理风险 内部环境 与业绩风险 外部环境 存在互为消长关系 业务组合重构 目标与取舍 市场拓展 当前增长 机会把握 未来灵活 风险规避 盈利稳定 资源善用 运作高效 实力增强 优势强化 其他考虑 多种动因 企业发展与战略演化 过程分类 稳定 9 2 紧缩 7 5 成长 54 4 复合 28 7 五个取舍抉择 时机 环节 次序 协同 方式 Part5市场竞合互动 天之道 利而不害 圣人之道 为而不争 互动分为 横向的同行互动与纵向的产业链互动 关键是处理好竞争与合作关系 此外 还有个人 群

10、体 组织 社会的互动之分 市场不同于战场 可以多赢 消灭对手的做法并不可取 只要行业有钱赚 对手灭了会再生 行业的新进入者可能比原有的更为强大 心态不同会产生不同的人际互动行为与结果 市场既存在利益分割矛盾 也存在共创需求的合作可能 调整心态 可以找到互惠发展机会 竞争合作定位 竞争与合作这两种做法 其本身只是实现目标的一种手段 不存在简单的优劣之分 在商场中 有时需要竞争 有时需要合作 还有时需要交替使用竞争与合作的做法 在错误的时间 错误的地点 与错误的对象 展开错误的竞争或合作 都会给企业带来战略损失 竞争与合作有良性与恶性之分 恶性竞争会导致两败俱伤 良性竞争会推动双方前进 恶性合作会

11、短期得益长期受损 良性合作会短期受损长期得益 竞合对策模拟 对策步骤 全班分成八个小组 每组先推选一位组长 负责出牌 与一位记分员 然后按记分表安排的 三组对手顺序 由组长主持依次与其进行15次对局 记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值 对策说明 1 对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系 出红牌表示与对方合作 出黑牌表示背叛对方 2 对策双方在出牌前可以通过谈判沟通 达成相互理解与默契 然后再由各自决定如何出牌 3 双方出牌后按以下规则记分 红牌对红牌 双方各得3分 红牌对黑牌 红方得0分 黑方得5分 黑牌对黑牌 双方各得1分 模拟对策启示 越是始终合作的双方 其完

12、成所有15次对局所需的时间就越短 相对于不合作的群体而言 合作的群体其双方得分之和将更高 越是接近于最后的对局 对局双方之间就越可能产生欺骗行为 有欺骗记录的对局者 在与新对局者建立合作关系时会遇到困难 单局对策中的 损人利己 做法 在多局重复对策中可能 损人不利己 甚至会害己 问题表述 冲突与非冲突 合作 的区别 没有什么手段可以用来向对局者实施威胁或要求作出许诺 每个对策者都有自由决策的权利 没有办法能够确定对方在某个特定的对局中将如何选择策略 不能中途退出对策 即消灭对方或放弃对局 不能改变对方的收益值 竞合关系 本质 对策 应用 合作基础 关系持续性 未来影响重要性 最优对策 先合作

13、然后一报还一报 促进合作 防止背叛 明确目标是为利益回报而不是战胜对手 使个体关系经常 持续 相互作用 这需要有设计合理的制度来保障 促进合作 个体及各方行为 对个体对策而言不要妒忌对方的成功不要首先背叛对合作和背叛都作出回报不要耍小聪明对重复对策双方而言增大未来的影响改变收益值教育人们要互相关心教育人们要回报改进辨别能力 商场不是要学会欺骗 但要防止被人欺骗 竞合进化原理 天时 地利 人和 成功三要素剖析 对于管理者来说 三要素中只有 人和 具有更大的可控性 通过 人和 的作用 可以达成对更大范围 天时 地利 的整合 从 人和 入手 更易真正形成 天时 地利 人和 的局面 市场互动模型 中间

14、买方 企业外部配送体系 人文素质提升 需要加强社会科学 有人认为 19世纪是化学世纪 20世纪是物理学世纪 21世纪是生物学 信息学及社会学的世纪 二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步 而社会科学落后 使得人类不懂得如何和谐相处 稍有争端即兵戎相见 在21世纪 人类应该学会如何和谐相处 处理好自身发展及与自然的共处关系 否则有可能导致人类的自我毁灭 现实合作对策 军事谋略与商场运作 中国企业家的伟人与英雄崇拜 如 巨人集团史玉柱 飞龙公司姜伟 三株集团吴炳新等 将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场 这种照搬忽视了与环境 使命 实力等的匹配 更忽视了商场竞合与政治谋略的差异 从而产生了悲

15、剧性的后果 从心理根源上看 这种崇拜与中国人内心的 皇帝情结 密不可分 以伟人自居 俯视群众 导致目标背离能力盲目膨胀 武俊平 徐英 中国老板批判 内蒙古人民出版社 年 善待对手与伙伴 从善待对手看 既不要在认知上刺激对方 引发剧烈竞争行动 更不要以击败对手为主要目标 由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要 从善待伙伴看 要从做大整个市场出发 寻求互惠合作的途径 防止为一时短期利益 店大欺客 或者 客大欺店 从而破坏产业链上下游企业的良性互动 处理好长短期竞争与合作关系 在与企业核心能力相关的领域 建立长期互惠合作伙伴关系 以促进各方的战略投入 而在与非核心能力相关的领域 可以引入市场竞

16、争机制 建立动态业务外包关系 现实合作难题 战略联盟对策 互补依赖 战略一致可能性 必要性 充分性共谋成功条件 形成容易 实施困难参与厂商数越多 大买主越多 产品越同一 信息成本越高 行业需求及成本条件越不稳定 则共谋越不可能成功 对策论启示 对策涉及五个因素 PARTS 局中人Player 增值Addedvalues 规则Rules 战术Tactics 范围Scope space time 改变这其中每一个因素都有可能改变对策的结果 对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑 发现能够促进所有局中人多赢的方向 并采取措施引导人们朝此方向发展 在这个过程中求得企业自身的发展 必然更容易形成竞合良性互动的局面 Part6战略配套管理 基本指导思想 知人者慧 自知者明 图难于其易 为大于其细 没有无用的士兵 只有无用的将军 以平凡的员工创造不平凡的业绩 知之者不如好之者 好之者不如乐之者 顾客服务流程 分析思路与方法 从顾客遇到现实问题 寻求解决方案 购买解决方案 实施解决方案 提升解决方案入手 考察整个过程中顾客需要他人为其做什么 从中发现顾客真正价值需求所在 分析顾客服务流