《精编》企业战略--人力资源管理

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1、KINGDEESOFTWARE CHINA CO LTD 战略人力资源管理 杨国安中欧国际工商学院核心教授 4月11 13日深圳 公司内部资料请勿外传 公司内部资料请勿外传 课程目标 了解人才和组织对商业成功的战略重要性 学习如何制定发展战略实施能力的系统框架掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织 课程内容 第一部分 建立实施战略的组织能力第二部分 将战略转为人力资源行动第三部分 建立员工能力1 招聘与留才2 培育人才第四部分 塑造员工思维模式第五部分 改进员工治理方式 第一部分 建立实施战略的组织能力 学习要点 成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织 人才与公司的

2、战略方向协调一致然而 组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 CEO HR人力资源部 LINEMANAGRE各级经理 企业成功 战略 组织能力 X 如何建立实施战略的组织能力 组织能力 员工能力 员工思维模式 员工治理方式 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力 公司员工需要建立怎么样的思维模式 要建立所需的组织能力 我们公司需要和拥有怎么样的人才 要建立所需的组织能力 公司应提供怎么样的员工管理环境 组织能力模型图 何谓组织能力 组织能力 竞争力DNA 超越竞争对手 为客户创造价值 可持续 深植于组织而非个人 战略人力资源管理 从战略到能力建设 为了实施新的

3、经营战略 我们需要具备哪些组织能力 这是一个非常关键的决策 因为组织能力是整合内部资源的焦点 战略人力资源管理 企业转型的示意图 战略人力资源管理 不断变化的经营环境 新的战略方向 致胜能力 财务资本 智力资本 其它资产 品牌资本 一些范例 战略人力资源管理 我们如何建立所需组织能力 组织能力 员工思维模式 员工治理方式 员工能力 愿不愿意 会不会 容不容许 战略人力资源管理 三大支柱之间匹配不当的情形 战略人力资源管理 员工思维模式 如何塑造员工思维模式来实现战略 要建立各支柱的强度 我们可以采取哪些行动 员工工所需价值观 关键绩效指标的推展 奖金薪水升职解雇 绩效评估 愿不愿意 员工能力

4、如何建立员工能力来实现战略 要建立各支柱的强度 我们可以采取哪些行动 员工所需能力 专业 核心 外聘培养留才解雇借才 审核能力 会不会 员工治理 员工所需的行为 结果 组织设计如何分工 如何整合 流程简单贯穿标准化 IT系统建构资讯知识自动化 如何为员工提供内部环境来实现战略 要建立各支柱的强度 我们可以采取哪些行动 容不容许 人力资源管理的三角模式 CEO HR人力资源部 LINEMANAGRE各级经理 人力资源职能的贡献 创建一个能够在市场致胜的组织重点 组织与个人客户 外部与内部 战略人力资源管理 直线管理层的贡献 在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期

5、成功 建立组织能力的重要HR杠杆 战略人力资源管理 第二部分 将战略转为人力资源行动 战略人力资源管理 战略人力资源管理 企业成功 战略X组织能力 组织能力 员工能力X员工思维模式X员工治理方式 学习要点 战略性人力资源规划的思考流程 战略人力资源管理 第1步 预测经营环境的趋势 问题 哪能战略趋势会影响我们未来的成败 首席执行官的观点 或战略规划幕僚 专家的观点 行业分析家 技术专家 咨询顾问 教授 主要关注领域 技术发展 客户和市场变化 竞争分析 与供应商 所有人 监管机构的关系如何达成共识 战略人力资源管理 战略趋势 战略人力资源管理 第2步 确定战略方向 问题1 我们想在何处竞争 产品

6、 地区市场 目标客户问题2 我们在目标客户中想树立怎样的形象 成本领先 技术领先 紧密客户关系 速度 新产品推出时间 产品交货时间等 产品质理 便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标 战略人力资源管理 协调矩阵 1 战略人力资源管理 第3步 确定组织能力 问题 为了执行既定的战略方向 我们需要具备哪些能力 集体讨论 优先排序 确定2 3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何 如何衡量这些能力成功与否 战略人力资源管理 协调矩阵 2 战略人力资源管理 组织能力排序 战略人力资源管理 小组讨论结果 战略人力资源管理 协调矩阵 战略人力资源管理 小组讨论结果 战略人力资源管理 小组讨论结果

7、战略人力资源管理 小组讨论结果 战略人力资源管理 小组讨论结果 战略人力资源管理 管理行动优先排序 战略人力资源管理 管理行动优先排序 时间 强度 低 高 战略人力资源管理 战略性人力资源规划的关键因素 重点 优先考虑二 三种主要组织能力和几项人力资源举措协调 保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动 高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性 战略人力资源管理 第三部分建立员工能力 招聘与留才培训人才 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力 我们的公司需要和拥有怎么样的人才 学习要点 问题 要建立所需的组织能力 我们

8、需要和拥有怎么样的人才 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力 根据能力差距 公司通过对人才引进 提拔 解雇及调动等过程有系统地建设员工能力 公司的外聘方法可以通过改进标准制定 寻找 筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率 公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度 未来发展机遇以及转换成本等方面努力 通过建立一个明确 一致 透明的人才管理机制 标准和甄选 把人才真培养工作做得更有系统和有效 要保持组织活力 人才 解雇 是必要的系统的培养方法要考虑学习方法 学员组合 讲师组合 及学习课程前后设计 招聘与留才 建立员工能力 第三部分之一 员工能力的规划模型 主要问题

9、我们的人才是否具备实现战略所需的能力 步骤 1 能力厘定A 我们的日常在未来需要什么样的能力 专业和核心 数量和质量 2 能力审核A 我们目前有什么能力 B 主要差距在哪里 3 能力提升A Buy外购 招聘B Build内建 培训和培养C Bounce解雇 淘汰低绩效者D Bind留才 留住关键人才E Borrow外借 外籍人员 顾问 能力的类型 专业能力 知识 技能 能力 与具体工作相关 并会影响到工作绩效核心能力 团队合作 冒险 创意 灵活性 速度 求知欲 有纪律的 以客户为中心 针对公司战略 并会影响到组织能力传统思考 好的管理者不论是在哪个行业 哪个公司 始终都是好的管理者 员工核心能

10、力 培训与发展 奖励 绩效评估 接班人规则 招聘 甄选 能力模型的落实 人力资源审核结果 存在的问题 对于绩效 晋升 招聘 培训发展等不同的环节 我们运用了不同的标准 甚至在招聘 培训中没有明确的标准 建立员工核心能力方法 能力审核 弥合能力差距的战略 通过 外购 建立能力 1 标准 STANDARDS 我们需要什么的人才 2 寻找 SOURCING 如何能找到合适人选 3 选 SCREENING 你如何辨别候选人是否具备所需能力 4 巩固 SECURING 如何确保合适人才接受任聘 案例研究 德碁 挑战 1997年人员流失率 27 在1997年 有66名工程师和工程管理人中离开公司 工程师一

11、般在公司工作两到三年 原因 主要竞争对手 世大 建立新的集成电路厂 既生产DRAM产品又生产逻辑元件 竞争对手提出丰厚待遇 股票 免费提供或者予以购买权 晋升升机会 至少提升1级 加薪 20 25 最近2年德碁业务有很大的不确定性 德碁公司前高级经理 任职4年 张先生成为世大公司总经理 他把自己的老部与招至麾下 张先生 领导力强 直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来 德碁案例分析 该做的事沟通团队氛围关键人才留住 不该做的事不轻易采取法律行动不加薪 影响人去留的四大因素直接上司工作本身报酬公平对公司的认同感 这些关键人才的去留受干扰的 多沟通大多数 多沟通决定 马上让其走 不要影响其他人 实

12、例 微软 1 标准 STANDARDS 聪明 知识 雄心 经验2 寻找 SOURCING 主动申请 15000份 月校园招募 35位全职专业人员 100所大学 每年600位实习生社会招募 75 300位全职专业人员3 选 SCREENING 多重面试 3 10人 严格标准 N 1政策 不聘 为当然决定 4 巩固 SECURING 高级主管充分参与接受吕 90 75 72 校园招募 人才是竞争优势的来源招募最好的人才是微软核心能力员工流失率为产业一半 提高员工工作满意度的方法 控制 Control 使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力承诺 Commitment 向员工展示工作前景和方向以促

13、其努力工作具有挑战的工作 Challenge 给员工安排具有挑战性的工作 以提代学习新技能的机会合作 团队协作 Collaboration 将员工组成团队进行工作文化 Culture 营造欢快 令人兴奋和开放式的环境报酬 Compensation 与员工分享收益 赞誉交流 Communication 公开地 毫无保留地经常与员工分享信息领导 ConernforDueProcess 尊重个人尊严并接纳不同作法 风格电脑和技术 Computer 向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力 Comprtence 确保员式具备完成工作的技能 金蝶做得好的 金蝶做得不好的 38票 30票 15票 10票

14、20票 23票 建立员工能力培训人才确保持续增长 第三部分之二 中国企业普遍的人才培养方法 不明确 不一致的标准与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 很少与员工订出个人发展计划 直到员工离职时才讨论培养 职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 企业投资人才培养的资源和时间相对低 忙于每天的事务 普遍抗拒工作轮调 尤其是跨职能流动 常见结果 1 员工觉得人力资源系统 不公平 黑箱作业 人才流失2 人才所有权 人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管 一起 成长 和共同进退3 公司文化 以老板为中心与绩效导向4 现有管理人员的素质 缺少有系统的培养计划 以致主管

15、素质和能力比较 平庸 相比于欧美竞争对手 在一具职位工作时间过长 容易失去创意 动力 建立个人山头 被动地 而不是前瞻性地处理领导问题 等到问题严重时才采取采取行动 5 未来管理人才 关键职位没有储备 接班人选 现有管理团队的质量 未来管理人才准备 员工忠诚和流动性 公司文化等后遗症 1 谁具备接班人的潜力 2 我们需要怎么样的人才 3 如何培养他们 品格知识 能力态度 行为 明确 一致的标准 特质 业绩 客户忠诚度 组织能力 股东价值员工成长和投入 人才评估流程 CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估 以完成以下事项 评估现任者的绩效及潜质 讨论关键职位找出接班人选 在在评估会前多方

16、渠道搜集候选人的资料 过去2年的绩效评定 能力评估 职涯面谈等 要求各单元主管提出人才评估矩阵 然后再由其他与会者共同讨论 相互制衡 人才评估矩阵 问题1 对被评估者的绩效 潜质达成一致看法问题2 讨论培养计划问题3 讨论可能接班人 优秀 满意 不满意 潜质 高 中 低 10 晋升 20 培养 65 一般员工 人才 培养 架构 学习重点 与个人培养计划挂钩 与企业需求挂钩 学习方法组合 经验学习与课堂学习的轻重比例 80 20规则 综合使用不同学习方法达到学习需要 学员组合 个人学习与团队学习 内部学员与外部学员 课程前后设计 课前 电子化学习 期望设定 评估 课后 应用项目 在工作中强化行为 持续学习 讲师组合 外部授课者 专家 企业领导 关键客户 接受学习后应注意的问题 实践绩效评估教授 辅助行动学习特殊项目 反思 课堂学习 反馈 辅导 指导 经历性训练 挑战 工作轮调 艰巨任务 发展任务 反思 可重复 转移实践 深化学习挑战 学以致用 留住人才 案例 摩托罗拉的中国快速人才培育计划 设计原则 1 综合课堂和经验学习 学员的大部分培训时间将在中国进行 周期为一年 2 由各经营单元拥