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1、 30 05 2020 1 1 打造超级执行力 道可道企业管理顾问有限公司 海尔OEC与五项修炼 一 OEC的理论基础二 OEC的基本内容三 OEC的管理体系四 OEC的运作程序五 OEC的控制效果六 OEC与五项修炼 OEC与五项修炼 速度和执行比正确决策更重要 企业家应该具备两种素质 首先 作为企业的领导者要有善于把握大局的能力 其次 作为企业的领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲你是否觉得现实和理想之间差距越来越大 许多好的方法仅仅坚持了几天 越来越多的想法和决策仅仅停留在书面 口头 凡欲成就一件大事 事先都要做艰苦 周密的策划工作 对过程还要进行严密的监控 脱离过城去奢求结果无异于缘木
2、求鱼德国 犯错误都要十全十美 挂横幅的故事拖地女工和擦桌子的故事 100 1 0与99 1 100 行百里者半九十慎终如始 则无败事最能体现海尔精神的两句话 把别人视为绝对办不到的事办成 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去 85 的员工在干什么 85 的工人没有在做工作5 的人看不出来是在工作 25 的人正在等待着什么 3O 的人可能正在为增加库存而工作 由于没有对公司作出直接贡献 不能把这类工作视为工作 25 的人正在按照低效的标准或方法工作 无事生非 无事必生非不起好作用 那就一定起坏作用 OEC 做对 做到位的基础和保障 说了 做了 做了 做对了 做到位了今天做到位了 明天做到位了
3、 永远做对了什么叫做不简单 能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单 什么叫做不容易 把大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好它 就是不容易 OEC管理法 是员工自主管理 随时纠偏 不断进步的方法 是化繁为简 以简驭繁的管理良方 大学生求职者与海尔人力资源干部的对话 OEC 帮助干部员工超越自我 改善心智模式 挖掘自身潜能 修炼职业能力的最佳工具 天下难事 必做于易 天下大事 必做于细 老子 沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝 闭门思过 给自己归纳出二十大失误 其中一大失误是 管理规章不实不细 无数条规章和纪律 规章制度已经比较完整 但没有严密的具体细则 没有落实到具体责任人 导致有规难依的局面 有一
4、条刻骨铭心的教训 法规的制订仅仅是第一步 其后必须增加两方面的内容 即法规实施细则和实施检查细则 仍然没有认识到位海尔的OEC管理 是与市场需求紧密衔接的管理 是全方位毫不遗漏的管理 是与企业激励机制直接结合的管理 是部门 工序之间密切协同的管理 是推动企业发展目标不断刷新提高的管理 身边常见工作伦理与工作性格的问题人人都有惰性 缺乏责任心和创新意识敷衍 搪塞 马虎 得过且过 做事不认真 不到位 每天工作欠缺一点 天长日久就成为落后的顽症 散漫 不守纪律 不善始善终 不了了之 明日复明日 拖沓 说话随意 不守信用 说了不算 情绪用事 感情用事 OEC 化繁为简 以简驭繁 OEC是将泰勒思想 戴
5、名思想 圣吉思想 哈默思想和中国古典管理思想融为一体 与中国文化和管理实践相结合的管理创新 哈默思想 流程再造 经营以市场为中心 管理以人为中心 戴名思想 全面质量管理 管理上坚持高质量 高效率 高标准 泰勒思想 科学管理 管理精细化 系统化 模式化 成为思考模型 培训模块 圣吉思想 五项修炼 是帮助员工超越自我 改善心智模式 与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系 中国古典管理思想 易经 易者一也 就是变易 不易 简易 道学 道法自然 无为而治 自主管理儒学 反求诸己 以人为本 人本管理 人类管理学史上一次杰出的贡献 OEC的内容 OEC包含目标管理 全面质量管理 过程管理 员工职业
6、生涯管理 员工观念行为管理 分配激励管理等多方面的内容OEC与6 管理法人人都有6 项目 人人都在追求完美 人人都是SBUOEC与ISO9001运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具 同时克服了其缺点 应用于企业管理的各个方面 把大家看上去非常复杂的管理系统 用比较简单的方式运作 OEC是高度尊重人的人本管理 张瑞敏17年来做了一件事 改变人的观念张瑞敏所有工作都围绕着一个核心 调动人的积极性我的任务就是创造一个合适的环境 在此环境下 每个人都可创建自己的才智 提升自己的素质 发挥自己的才干 赢得更高的生命价值 张瑞敏 三只眼睛 一只眼睛盯着内部员工 一只眼睛盯着拥护 一只眼睛盯着政府 两个
7、千方百计 千方百计地满足内部员工的需求 千方百计的满足外部顾客的需求 OEC管理法是普遍适合中国企业的管理方法 海尔的管理起源于 易经 与易道 易经 国外译为 ABookofChange 易者 一也 三易 变易 不易 简易市场时刻变化 是动态而非静止消费者对产品 服务 质量的高标准 求新不变解决方法化繁为简 以简驭繁从而创造市场 自我否定 自我淘汰 与时俱进 OEC 是实践证明了的 具有中国特色的先进管理法 中国企业需要 OEC OEC 应走进每个企业 关于过马路的故事 借鉴和移植OEC的方法1 OEC符合企业管理的基本原理 是可以借鉴和移植的 据有跨行业普遍性 关键在一把手和领导班子 完全移
8、植目前已经有数十家海尔兼并企业完全移植海尔的企业文化和OEC管理模式 全部取得了成功 吃休克鱼 红星电器 的案例 兼并顺德海尔黄山电视机厂 管理不在于知而在于行 其验证不再于逻辑而在于效果 借鉴和移植OEC的方法2 抽象借鉴 青岛天泰集团 房地产行业全国第一家通过ISO9001认证和第一家注册房地产商标 方式 形式借鉴 公交集团 上汽集团部分借鉴 修正性 青钢集团反借鉴海信集团 向经验借鉴意识我们必须在各种各样的情况环境下 向经验请教 指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律 达 芬奇 海尔超速发展的背后 与TCL相比 96年相差3 7亿 2001年相差330亿与长虹 容声相比 2001年日本多
9、家著名的跨国公司出现巨额亏损 松下4310亿日元 东芝2540亿日元 日立亏损4838亿日元 富士通3825亿日元 NEC3120亿日元 三菱779亿日元 Haier持续高速发展的四大推进力量 以洞察力为基础的发展战略设计思想以持续增强创新能力为核心的强势企业文化 海尔之道以消费者价值特征为基础的品牌运营能力的不断提升以自主管理为基础的日清日高管理策略创造出的速度竞争中的比较优势 示意图 管理创新是海尔超速发展的根本动力 管理虽不是企业成功的充分条件 但却是必要条件 决策是基础 经营是目的 管理是手段 控制是关键 自我控制是核心 OEC 速度是企业竞争最主要的元素 也是企业管理最主要的环节19
10、95年 OEC管理模式 获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖 管理创新贯穿于 战略 组织 技术 产品 市场 每个环节中 也就是说 创新环节都是珍珠的话 管理创新就是把珍珠串成项链的那根线 企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前 OECSST管理创新 文化力 以消费者价值为核心的品牌力 SBU持续创新的核心竞争力 OEC的源头 斜坡球体论 OEC管理法创造的奇迹 超出海尔企望的发展速度 2000年40亿元100亿元406亿元 斜坡球体论 动力系统 A F动 F阻 M动力有三个 一是基础管理的止退力 二是优质产品 优质服务 科技发展的提升力 三是创国际名牌 市场占有率扩大的推
11、动力 企业文化的拉动力和 OEC与文化相结合而产生的内在自动力 阻力有两个 一是来自企业内部自身惰性的下滑力 二是来自企业外部竞争对手的压力 日事日毕解决基础管理的问题 使F止动 F阻 日清日高解决速度的问题 使F动2 F动3 F阻2 斜坡球体论 一 OEC是止动力 日日清 企业在市场上所处的位置 就如同斜坡上的一个球体 它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力 如果没有止动力 就会下滑 为使海尔在斜坡 市场 上的位置保持不下滑 就需要强化内部基础管理这一止动力 居危思进而非居安思危 斜坡球体论 二 OEC是拉动力 日日高 对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求职工 坚持每天提高1 7
12、0天工作水平就可以提高一倍 员工自觉形成了超越意识 因而 从 日日清 到 日日高 我们不难看出 这是一个不断否定自我的过程 在这个过程中 海尔集团大到企业 小到车间 班组和每位员工 天天都在寻找差距 日日都在缩小差距 木桶理论海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度 在市场竞争中 与其让别人来打倒你的产品 不如先打倒自己的产品 只有不断地自己打倒自己 才能在市场上永远不被打倒 张瑞敏这才是海尔模式的精髓 才是海尔不断创造奇迹 不断赢得第一的真正奥秘 目标每天提高1 每个人天天都在进步 是SBU的早期实践OEC让每个员工成为CEO OEC在管理上的深层含义 管理是企业成功的必要条件 有了管理不
13、能保证一定成功 但没有管理 没有止挡 企业就会下滑 就不可能成功 抓管理要持之以恒 管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作 管理水平易反复 也就是说止挡自己也会松动下滑 需要不断地加固 管理是一项笨工夫 没有一种一劳永逸的办法 只有深入细致地反复抓 抓反复 才能不滑坡 上档次 注重点 抓提高 才能不断提高 追求卓越 管理无定式 目标无止境 管理是动态的 永无止境的 企业向前发展 止挡也要跟着提高 管理无定式 需要根据企业目标的调整 根据内外部条件的变化进行动态优化 而不能形成教条 练为战 不为看一切服从于效果 80 20法则 关键的少数制约着次要的多数 终端的问题就是领导的问题 下级出了问题 上
14、级要负80 的责任 下级只负20 的责任 看不出问题就是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任 但是不能提高部下的素质是你的责任 OEC的起源与发展1 海尔从1989年开始搞日清日高管理 主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题 即管理对过程控制不细 生产制造过程中到处是 金 生产的投入产出比不合理 造成严重的浪费 为解决这一问题 海尔提出搞日清 即每天对各种消耗和质量进行清理 找出原因和落实责任 做不到日清 不准下班回家 这就是日清日高管理法的雏形 日事日毕 日日清管理法 无序到有序 张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法 很快就在职能管理中和生产现场中推广应用 9
15、1年开始采用ISO9001全面质量管理体系 把优化管理的思想 PDCA循环以及TQC全员参与 全过程控制原则 目标管理方法等有机地结合起来 成为控制各项工作方针目标实施过程的有效手段和方法 并与员工的工作成果考评 工资报酬分配 职务升降等联系起来 形成为一种有效的激励机制 在通过ISO9001认证后 这一管理思想和方法得到完善 基本形成了OEC管理法体系 有序到高度 OEC的起源与发展2 在实际运作过程中 他们还不断引入预防控制 标准化 程序化管理的思想和方法 这才逐步发展为贯穿于企业经营管理全过程 全要素的一套完整的管理体系 并在企业中广泛应用 94年基本完成 体系到高度 95年后 先后借鉴
16、各种最新的管理理论 整合了五项修炼 6 管理以及流程再造的管理思想 成为现在的OEC管理法 目前仍然不断进行完善 高度到延伸 OEC管理法的含义 OEC 管理法 英文OverallEveryControlandClear的缩写 日事日毕日清日高即 每天的工作每天完成 每天工作要清理并要每天有所提高 OEC的目的 日事日毕 日清日高 以求把问题控制在最小范围 解决在最短时间 把损失降低到最低程度 以保证在永远在变的市场竞争中取胜 OEC 即全方位地对每天 每人 每件事进行清理 控制 具体地说就是企业每天所有的事都有人管 做到控制不漏项 所有的人均有管理 控制的内容 并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行 每日把实施结果与计划指标对照 总结 纠偏 达到对事物发展过程的时事控制 确保事物的发展向预定目标前进 这是一种促使企业及每个员工 每项工作都能走上自我约束 自我发展 良性循环轨道的精细化管理方法 OEC 内容和思路 O Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理OEC的思路和精髓 盯住市场 提高目标 事
