《精编》业务流程优化与重组方案分析

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1、业务流程优化与重组高级咨询师XXX 2004年X月X日 正确理解业务流程再造与优化 企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上 对组织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 一 正确理解业务流程再造与优化 一 正确理解业务流程重组与优化 业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程 如订货 计划调整等流程 生产流程指交付顾客的硬件或软件产品从投料到包装的整个过程 但不包括运输和配送 业务流程 信息收集与利用流程 采购 新产品开发 订货

2、仓库管理 配送 供应商管理 价格调整 收款 信用控制 费用控制等等 五 业务流程再造与优化过程中部分关键环节 判断核心流程 核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程 5个步骤 第一步 找出所有和外部顾客有关的流程 第二步 把每个流程的增值估测出来 对增值大的流程定为核心流程 第三步 判定能为上述增值的流程创造各种资源 作为这些增值流程的输入的流程 也可以考虑确定为核心流程 第四步 寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程 也可以考虑确定为核心流程 第五步 评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响 利用80 20原理 最终确定核心流程 示例 下面的表格中的流程

3、哪些是核心业务流程 五 业务流程再造与优化过程中的部分关键环节 寻找问题流程 问题流程具有一种或多种以下症状 存在经常或严重的外部顾客问题和 或投诉存在经常或严重的内部顾客问题和 或投诉经常发生问题或混乱高成本流程复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用长循环时间流程已经发现存在着更好的方法 基准等 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改出现了可以利用的新技术在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好 五 业务流程再造与优化过程中的部分关键环节 确定变革对象 核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程 挑选需变革的流程对象的过程中 需要时刻注意以下五件事 1 对顾客的影响 顾客在多

4、大程度上关心这件事 2 对企业的影响 它对企业有多重要 3 运作状态 它实际到底有多糟糕 大家认为它有多糟糕 4 改革成功的概率 你是否能够在短期解决它 短期和长期的解决程度和概率有多大 5 对相关业务和流程的影响 它占用了什么资源 是否影响其它流程 基于对企业的热爱和对成功的渴望 大家常常倾向于在公司的广泛业务领域中改进多个流程 但我们建议在第一阶段 管理基础好的公司把关键流程的数量限制在30个以内 管理基础一般的公司则减半 2 业务流程优化的分析方法与工具 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 优秀流程的特点哈默博士将优秀的流程定义为四个特点 RIGHT 正确CHEAP 廉价或便宜EAS

5、Y 容易或简单FAST 快速即在保证正确 RIGHT 的流程输出 客户需要的产品或服务 的前提下 尽量使流程快速 FAST 容易 EASY 和便宜 CHEAP 减少资源投入 也降低成本 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评业务流程的主要测评指标有三项 效果 效率和适应性 效果指做正确的事 效率指正确的做事 灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要 三者缺一不可 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评效果业务流程是为顾客服务的 是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致 在多大程度上满足了顾客的期望 业务流程的顾客就是流程产出的接受者 下一个流程环节的

6、工作者就是上一个流程环节的直接顾客 其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客 层层递推 每一个中间环节的人既是下环节的服务者 又是上环节的顾客 直到直接服务外部顾客的流程的产出结果 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评测评效果要明确顾客主要的期望和需求是什么 及时性准确性可靠性适用性整洁灵活性方便便宜或免费等等 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评效率 投入产出比 流程投入主要有 时间投入 每个流程与环节的周期时间 等待时间 工作处理时间 周期时间 等待时间 工作处理时间 等待时间一般是不增值的 许多流程的真正处理时间只占整个流程的10 左右 在处

7、理时间中有增值时间和非增值时间 增值时间的比例是测评的重点 资金投入 人员数量和级别 场地 办公设备数量和价值 过程性材料的价值 质量问题导致的返工 延误 积压和失去业务的损失 办公费用 管理费用等等 这些因素都应设法换算成现金单位计量 要防止流程投入的此消彼长 比如压缩了流程时间 却增加了大量人力和设备 或减少了人力和设备 却造成大量的延误和返工 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性 另一方面是流程本身的可改变程度问题 需要注意的是 灵活性会提高顾客满意的比例和程度 但有可能和效率发生冲突 测评流程灵活性可以考察 1 流程破格

8、受理的特殊要求的数量 种类 占全部要求的比例 2 流程未能受理的特殊要求的数量 种类 占全部要求的比例 上述数量 种类和比例越低 灵活性越高 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进方向 标杆瞄准标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标 将自己的观念 运作 管理 绩效等各方面与领先者进行对比与衡量 发现自己的不足 结合自己的条件逐步改进 赶上世界 国内 行业领先水平的创造性活动 标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开 标杆瞄准的步骤 确定流程获取标杆流程资料绘制本企业流程图 理解与分析流程将本企业流程与标杆流程进行对比分析确定关键差距点分析形成差距的

9、各种原因设计并实施流程优化 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节 流程增值评估增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较 增值评估目的 优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除 组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值 同时发生的成本是可以接受的 案例1 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节 流程增值评估价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的 为满足顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业 不能为满足顾客需求做出贡献的 以及可以在不降低产品或服务功能或有损企业的情况下剔除的作业被认为是

10、非增值作业 顾客感受的价值 产品或服务的实际成本 可能我们费了九牛二虎之力增加的价值 顾客并不认可 例如 我们通过流程中的多重控制 使交货差错率由万分之一下降到十万分之一 也可能我们未加重视的一点点小改进 顾客反而给予了高度评价 例如我们取消了某一份不必要的报表 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节 流程增值评估评估流程的每一项作业 它是否为最终顾客或企业增加价值 主要有两种非增值作业 由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作业 包括移送 等待 储存和从事了过多的工作等 这些作业对于形成流程产出并不是必需的 顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下

11、剔除的作业 例如 登记文件记录等 增值评估的步骤如下 1 对每一项作业 逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗 如果是 它可能是增值作业 再问 它对满足顾客需要真的有贡献吗 如果是 它是真正增值的作业 如果不是 转入22 问 这项作业是业务或流程进展必不可少的吗 如果是 它是业务增值的作业 如果不是 它是非增值作业 3 用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业 用蓝色笔标下每一项业务增值作业 用红色笔标出非增值作业 下列的流程增值评估图给出了常见的真正增值 业务增值和非增值的作业类型 这是部分示例 不是全部 要根据企业具体流程进行分析 4 考察每项作业的成本和周期时间 5 考察增值作业的增值情况

12、 如果不能顺利量化 可以近似评估 如果近似评估也很困难时 可以暂时忽略 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节 流程增值评估 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节 流程增值评估用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业 用蓝色笔标下每一项业务增值作业 用红色笔标出非增值作业 你可能惊异地发现对大部分业务流程来说 真正的增值作业的成本比例小于30 更令人惊奇的是 真正的增值作业的周期时间与总周期时间的不协调 对大部分业务流程来说 花在真正的增值作业上的时间可能少于15 当明确了哪些是增值的作业 哪些是不增值的作业以后 应该着手 1 如何优化增值作业 可以在更短的时间或以更

13、低的成本进行吗 如果增加增值作业 其产出会大于投入吗 2 能不能剔除非增值作业 如果不能 能否将它们减到最少 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 流程图的绘制图例 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 标准流程图 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 标准流程图 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 流程文件 一个完整的流程文件至少包括三项内容 标准流程图 流程说明书 流程中所使用的表格 流程图直观明了 流程说明书详细列示各个步骤的细节要求 出现的文本 相应的政策规定和管理规定等等 表格是流程运行中使用的必备工具 流程说明书一般有下列内容 范围 说明该流程从哪里开始 到哪里结束 划出

14、清晰的流程边界 控制目标 定义该流程要达到的主要管理目标与要求 主要涉及部门 逐一列示流程中涉及的各个部门 主要控制点 定义流程中的关键环节 关键工作 关键要求 提醒执行人员注意 以保证流程目标的实现 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 流程文件 5 特定政策 规定该流程的特殊要求 规范和例外情况 以及某些环节操作分支的细节 总之 在其它内容中不方便或不合适定义的问题 可以考虑放到这一部分阐述 6 流程说明 对流程图中各个环节的操作说明 注意流程图中一定要对各个步骤进行编号 以便在流程说明中对号入座 逐个解说 7 主要涉及文件 流程中少不了信息流的运动 而各种文件就是信息的主要载体 对流程

15、中出现的每一个主要文件 包括各类表格 规划或计划 总结 研究报告或调查报告 总结或检查报告 方案等等 均要清晰界定其名称 编制部门与人员 主要内容 联数 提交部门与人员 提交频率或时限等等内容 3 业务流程优化 BPI 7个基本方式 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 完善 标准化 标准化通过流程文件告诉相关员工业务作业要怎样进行 流程文件包括书面说明 流程图和相关的表格 应该 明确职责和权限涉及紧急情况的处理每一处的解释都是唯一的易于理解明确最低的工作绩效标准所有员工都应该收到同一个版本的副本 然后按文件进行培训 流程文件及其执行应该定期检查和

16、更新 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 完善 合理设置里程碑 门禁 流程中的里程碑 门禁主要是指关键决策评审点门禁设置合理可极大减少资源投入的浪费 流程设计时 应当将与资源投入有关的门禁尽量设置在流程前端比如产品开发流程六个阶段 门禁设何处 概念形成 计划开发样品试制批量验证商业化 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 完善 强化流程主要侧重点 根据管理原理和企业需要 不同的流程在不同的时期有不同的侧重点 有的侧重控制 有的侧重快速 有的侧重成本 不一而足 此时 首要的不是提升流程本身的质量 而是保障流程所对应的业务侧重点的满足 例如 采购流程一般要求降低成本 快速反应 但是 当企业存在严重营私舞弊时 宁可降低反应速度 也要提高监督 控制的强度 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 完善 预防错误 所有人每天都有许多很容易产生错误的机会 我们可能在文件上将名字签在了错误的地方 我们估计我们可以更快地完成工作却忘了预防突发事件 我们写完了信封但装错了信 我们好不容易打通了电话却拿错了文件 我们上了飞机才发现忘带样品 我们接了个电话就忘了把所有的附件都放进要寄出的信封里 有